这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。　

　　适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发潜力。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。

　　其实市场上的许多客户也是这样，当公司没有新奇的招数进行吸引的时候，　　　时间长了就容易厌倦、疲惰，因此有必要找些“鲶鱼”加入，制造一些紧张气氛，使他们有种危机感，知道该加快步伐了，否则就会被Kill掉。这样一来，市场自然而然就生机勃勃了。　

　　下面是我巧妙应用“鲶鱼效应”，快速激活市场的一个案例：

　　我曾经负责的某区域市场，是由当地的A客户经过一番打拼做起来的，一年前业绩辉煌，但后来由于积极性不足，终端逐渐遭到清退，业绩日益惨淡。后公司开发了B客户，但其能力不足，反给原先客户更多的反感，虽两家同时在做但也没做好。

　　在我调查市场后，我认为从综合因素上考虑都应该恢复A客户的积极性，但在公司资源有限的情况下，要恢复其积极性只有从策略上解决。经过了解，我认识到真正致使客户业绩下降的原因，并不是产品没有利润挣，而是公司长期没有出台新的促销方式和拟订新的合作方式，经销商没有危机感，平常的操作又非常枯燥，只是进行重复性的铺货、提货、搭赠促销，长期下来，经销商形成了一种惰性。在市场情况变化的时候，经销商没有进行一定的策略改变，而是当起了热锅中的青蛙顺其灭亡。

　　那怎么办？

　　只有引入“鲶鱼”，刺激并调动经销商的积极性。

　　我当时是这样做的：

　　第一步、创造“鲶鱼”：我在和A客户商谈具体合作事宜前，先找到B，解决了以前没有给他解决的个别终端的进店费用问题，以此鼓励其积极性，另也为恢复零售客户对公司的信心。B感觉公司对其的重视，看到了公司的改革前景，非常有信心地去恢复市场，也马上进行了行动。

　　第二步、引进“鲶鱼”：在B谈进店操作的时候我找到A，一是咨询相关的市场问题，再讲述现在该市场共有两个客户已成事实，只有靠自己的经营愿望和能力互相竞争以得到更好的待遇。况且公司对市场的操作要有较大的改变，市场前景只能越来越好，但如果当地市场没有提升，公司可能要考虑更换合作方。这样我先给客户打了一针醒心剂。

　　在谈话的过程中了解到B正在谈判的店是原先A退出的店，出于报复和怨气，A在B接手的时候设置了层层障碍，以至于B迟迟没有进入该大型终端的信息时，我故意抛出了现在B已经进了该店的信息，因为不清楚市场的具体历史，所以才来打个招呼，另为总体市场的业绩计，在市场不紊乱的情况下，只能哪个客户做的好就以后市场全部交给他做；不然，公司会考虑更换经销商的事宜。该客户当即表示非常的气愤，而在这时，我反而进行了火上浇油，故意刺激了一下，“自己经过多年的努力将我公司的产品树立了第一品牌的市场，现在放弃一是确实可惜，二是在同行面前也会因为这么好的产品也操作不好而丧失威望”。该客户也认为舍弃自己操作起来的市场和产品有失颜面，表示了重振雄风的决心和愿望。

　　因为“名”和“利”的驱动，在随后的一个星期内，该客户即将大型终端恢复了80%以上，生动化陈列市场也达到非常理想的效果。

　　第三步、“鲶鱼”的持续：在市场的基本陈列恢复后，由于A、B两个客户同时进行操作，为避免两个客户的冲突，我进行了一定的渠道划分，使两个客户分区域操作，政策一致。因为整体市场的恢复，在已有经营的范围内销售量有了较大的提升，在随后的一个月内，销售量即达到我任职前的一个季度的总销售量，赢利额的提升，使两个客户倒也相安无事。

　　在市场上不进则退，市场的精细化操作是提升销售的途径之一。随着我对当地市场的熟悉，我将销售网络按照终端、流通、批发和特通进行了细分，并要求客户进行分渠道运作。由于有着分渠道的优惠促销政策，加上我时刻提醒这客户如果他们来不及做或做不了，我将考虑招分渠道的经销商。由于巨额利润的吸引，A、B两个客户争相做各细分渠道和网点的销售工作。

　　由于以上措施的实施，保持了该市场业绩的持续增长。

　　针对该事，我有如下感触：能够调动经销商的积极性，不见得完全因为利益所能吸引的，感情和名誉也是经销商所关心的。为触动其神经，我们要应用各种策略，以情感之，以名誉之，以利诱之，不然则以厂家掌握其多挣钱机会之命运作为最后的威胁和法宝。该市场的业绩提升，就是在客户之间合理引入“鲶鱼效应”，使他们时刻有不努力做市场就会失去挣钱机会的危机感，使他们在竞争中以业绩博名、获利和发展为目标，从而不懈奔跑，帮助厂家完成预定的市场目标。

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