中国的本土企业无论是国有还是民营，往往大多陷入这样一种轮回的怪圈：经理人刚上任权杖疲软无力，执行力差，无奈之下，经理人不得不绞尽脑汁，斗智斗勇，掀起一场波澜壮阔的拉拢和粉碎的人事大斗争。几个回合下来，经理人逐步培养起支持自己手中权杖的团队。在此过程中，经理人逐步建立起自己的一套制度管理，最后步入文化管理阶段。其间，其权杖逐步由弱变强，渐渐失去监督和约束，并最终膨胀，出现经理人独断专行、个人私欲膨胀、企业孳生腐败等危害企业利益乃至生存的现象。而经理人一旦离岗后，新任经理人又不得不重复前任权杖从疲软到膨胀的轮回过程。这样轮回下去，经过反复地折腾，会给企业带来极大的伤害。　

　　权杖轮回的两大原因

　　那是什么原因导致经理人权杖陷入如此不健康的轮回怪圈呢？主要原因有以下两方面。　

　　一、关系和文化大于制度　

　　中国传统文化中历来注重关系管理和文化管理，真正的制度管理则往往不被人们重视。即使有了制度，也往往被关系管理所利用，被文化管理给冲淡了。大到国家法令，小到企业的组织，人们的规则意识很淡漠。社会上广为流传的“归国留学生等红灯”的笑话，则充分反映了人们规则意识的淡漠。在这种大的环境前提下，企业内部也很难树立起强大的规则意识。　

　　上任初期，有权无势。经理人刚上任时权杖疲软无力，有权无势，下属对其开展工作或是明目张胆地抵抗，或软抵硬抗，或观望。经理人处于弱势状态，这是经理人最累的时候：不得不自己当工兵，甚至不得不搞些权术斗争，培植自己的关系网络。通过粉碎老人的联盟，提拔原来不得志的人、调进新人等手段，经理人便逐步培养起执行自己命令和意志的关系网络，企业通过关系管理来维持运转。　

　　上任中后期，有权有势。在维持关系管理的过程中，经理人逐步建立起自己的一套制度管理，于是企业进入制度管理阶段。而这种基于关系管理基础之上的制度管理，往往执行力超强，经理人权杖的效用非常好。于是经理人带领团队不断打胜仗，渐渐地大家佩服这位核心经理人，这位经理人的行事风格就成了大家效法的榜样。于是企业又进入了文化管理阶段。而这种文化管理是基于以某个经理人为核心的关系管理基础，就会造成超越制度之外的许多个人文化。而以关系为导向的文化管理往往导致经理人权杖的膨胀，使经理人的实际权力超越其制度权力，导致企业出现失衡。在一定程度上讲，经理人权杖膨胀后对企业的伤害，要比权杖疲软的危害危险得多，因为经理人自身的决策错误、个人私欲的膨胀、个人的离职、个人的健康，及生命的风险都将对企业带来致命的打击。　

　　离任后，无权有势。上述情况一旦发生，就会导致文化管理核心的丧失，新上任的经理人与原文化将发生冲突，碰撞。虽然前任经理人不在岗位了，但他的文化影响仍将存在，处于无权有势的状态。“前朝遗民”极大地阻碍着新任经理人权杖效用的发挥，于是新任经理人又不得不通过搞关系管理，来培养自己的势。　

　　二、法人治理结构缺失或失效　

　　在中国这种市场经济正在建立过程中的企业，其法人治理结构往往不健全，即使有了也往往是形式。建立和完善法人治理结构，包括：建立健全股东大会制度、董事会制度、总经理制度、监事会制度，这四项制度相互作用，形成完整的制衡机制，对企业的稳定发展和防范风险是非常有效的。然而，即使完善的制度也是靠人来执行的。即使世界500强排名前几位的安然公司，也出现了因经理人长期在岗位上用权过度，导致企业瞬间崩塌覆灭，更何况中小企业呢？　

　　那么企业该如何规避经理人权杖膨胀的风险呢？　

　　避免权杖膨胀的六大措施

　　企业要避免经理人权杖的膨胀，或者说要避免经理人权杖出现从疲软到膨胀的轮回，应该从以下六方面来解决。　

　　一、查验经理人是否擅改公司战略　

　　一般说，经理人无权修改公司发展战略。然而当经理人权杖膨胀到一定程度后，往往会自觉或不自觉地修改公司战略。由于企业正确的战略是由经理人带领着团队成员在一次次战斗中完成的，所以企业应该定期检验组织战略的走向，及时纠偏，保证企业组织沿正确的方向前进，如同在大海中航行应该不断靠罗盘检查前进的方向是否正确。　

　　当然，企业在发展过程中也应该持续修正企业的发展战略，但战略的修订应该是董事会来完成的，应该是光明正大进行的。所以要修正战略也应该是经理人根据企业发展的实际情况提出修改战略的依据。在没有得到董事会肯定批准的情况下，经理人是不能靠自己的权杖自行悄无声息地修正战略，造成既定事实的。　

　　二、杜绝经理人随意修改企业流程　

　　流程是企业花费了大量的成本探索出来的，企业合理存在的前提就是流程的合理性。　

　　经理人尤其是空降经理人，往往把自己的一套行事风格和营运流程带进企业当中，进而带来企业的根本性变化。这变化可能是正反两个方向的，但无论怎么变化，短期都会带来企业人事上的风波和震荡，所以企业应从根本上防止经理人随意改变流程。　

　　这一点人们往往不太注意，误认为经理人改变流程是小事，是正常的事情，完全是经理人职权范围内的事情。其实，许多情况下，正是新上任经理人在自己不经意间对流程的小小改变，引起了公司的剧烈波动。因为表现出来的许多现象大家都感觉到莫名其妙，结果大家就表面问题争吵不休，而忽略了对流程的改变。因此，经理人可以改变流程之上的制度等东西，但要改流程应慎之又慎。　

　　那么如何防止经理人私自改变流程呢？从公司董事层面就应该制定出经理人的权限范围，经理人要改变流程必须提交经理办公会讨论，讨论通过后提交董事会批准。经理办公会讨论通过的和董事会批准的流程改变，不仅提前做了动员宣传，而且充分酝酿，加进去了方方面面的意见，其合理性和可行性，以及可操作性大大增强了。这样改变流程，董事会和经理层上下意见一致，防止了许多其他乱七八糟的事情发生，防止表面现象的干扰，避免了由此形成的小利益团体，避免了许多非正式组织之间的借机搞错综复杂矛盾，防止了经理人私自改变流程遇到阻力后无奈情况下借助于关系的力量，来推动新事情的进程。这从根本上可以有效防止经理人权杖的膨胀。　

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