一、“A品牌”型：

　　这种类型经销商经销的多为一线品牌，而且他们的品牌基本上都是“老”品牌，所以，他们的精力都相当集中，经营情况也平稳、良好。这种经销商“大树底下好乘凉”，与厂家荣辱与共，利益休戚相关，强强联合，前景美好。

　　二、“A品牌＋B品牌”型或“A品牌＋B、C、D…品牌”型：

　　这种类型经销商除经销一个主打品牌外，还会选择一个或几个相关品牌来辅助做市场。这个主打品牌可能是一线品牌，或一线品牌的二批商，还有可能是具备发展潜力的二线品牌。主打品牌最主要的功能，是用来提高该经销商的知名度和形象的，其次才是为了赚取利润；而选择市场价格不透明的辅助品牌，则主要是为了赚钱的。当然，这种经销商也大多发展势头比较好，因为他们“头脑非常清醒”，能够分清主次，权衡利弊，将绝大多数精力、物力和财力都投放在A品牌上，使A品牌枝繁叶茂，“先富起来”，为B、C、D等品牌遮起“荫凉”，直接或间接拉动辅助品牌的销量，形成良性循环。这种经销商根基相对扎实，具备做强做大的资本。

　　这类经销商最忌讳的，也是最薄弱的环节在于“抓了芝麻，丢了西瓜”。也就是说，遇事一定要冷静，不能受外来因素，特别是竞争对手的恶意操作所影响，紧抓根本不放松。

　　注意：“A品牌”型和“A品牌＋B品牌”型或“A品牌＋B、C、D…品牌”型经销商，属于“把鸡蛋放一个篮子里”，可能产生一个危机，那就是A品牌厂家一旦出现问题，“城门失火，殃及池鱼”，而使该经销商受到牵连。

　　三、“A＋B品牌＋C、D、E…品牌”型：

　　这种经销商经销的品牌，最差也是具备发展潜力的二线品牌，他们往往对两个品牌都相当看好，倾注了大量的心血，所以难以割舍。为了做好这两个品牌，他们必须想方设法让它们的销量齐头并进，而绝对不能出现互相扯后腿的现象。于是，他们就在公司内部拿出两个部门来平行运作市场，内部形成明确分工，同时又相互合作，优势互补，形成团队作战的态势，再配合上其他辅助品牌的共同推进，就会在市场上掀起“滚滚狼烟”，在同行中占领举足轻重的地位。

　　“A＋B品牌＋C、D、E…品牌”型经销商，可能产生的一个危机，那就是内部责、权、利出现了问题。因为摊子大了，挣钱多了，容易形成内部的勾心斗角，“见了利益纷纷上，见了责任纷纷让”，势必形成看不见的“暗流”。这时，就看“大老板”的经营“手腕”了，如果能用强有力的手段扭转局面，会使公司迅速再上一个新的台阶，使根基更加稳固；反之，就可能导致“分家”而大伤元气，使发展速度在一定时间内呈下降趋势，甚至由此一蹶不振。

　　四、“品牌无序”型：

　　这类经销商手头也可能做着一个或几个一、二线品牌，但只能是“做着”而已，他们处于无序经营状态，没有重点、次重点或侧重点之分，“眉毛胡子一把抓”，工作缺少计划性，不能对资源进行有效整合。应该说，这类经销商不会做市场，更谈不上做品牌，他们往往是心血来潮做出的营销方案，或者是一个厂家支持大了，就投入大部分精力；等另一个厂家支持大了，又“改旗易帜”。他们没有长远眼光和打算，只是跟着“头脑发热”的感觉走，常常会因为细支末节和鸡毛蒜皮的事情而偏离了大方向，四处用力，反而显得四处疲惫无力。

　　过一段时间以后，这种经销商势必受到品牌厂家的质疑，虽然说“多换思想少换人”，但如果不换思想，肯定就要淘汰。任何品牌，都不会长时间地看着自己的市场毫无起色，而继续放任经销商自流。他们会果断地采取措施，一旦有更好的经销商，马上对“品牌无序”型经销商进行无情地替代。这恐怕不是大家愿意看到的结局，但这就是市场经济，谁都知道它的残酷。

　　五、“无品牌”型：

　　这类经销商实际上不算是经销商，只能算是“做小买卖”的。他们没有品牌，没有市场意识，只是为了做买卖赚钱。他们很会算“小帐”，一个单品能赚多少钱，计算地非常清楚，哪个产品赚钱，他们就卖哪个产品，他们要求的是今天的利益，才不去管明天怎么样。“无品牌”型经销商能保证温饱甚至略有盈余，没有大的风险，但终究不会发大财。

　　快速消费品行业市场变化快，需要有一定的能力才能做好经销商。而经销商更要在市场运作过程中，时时处处有“把自己做成一个品牌”的意识，让自己经营的品牌拉动自己品牌的成长与发展，在同行中占据一席之地，拥有一定的“发言权”。

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