1：准确选择进店品种，优先选择适合此类店销售的单品。　　

　　因为此类店经营品种相对集中，以日用品的畅销规格为主。所以在进店品种的选择上并不是越多越好，那些适合在卖场里销售的大包装规格就不适合在此类店销售。而且由于各门店货架资源都比较紧缺，所以一般此类连锁店的进场费都比价贵。所以，在进店品种的选择上应该保证进齐畅销规格，然后再策略性的为抢占货架资源选择一些单品。对于相对固定的货架资源，我们占的多了，留给竞争对手的就少了。　　

　　2：要在合同中严格界定分销门店数和单品分销标准。

　　这是很容易被忽视的一点，有些连锁超市的合同上根本不注明本合同对多少家门店有效。到了执行的时候，部分门店会以多种理由拒绝按总部合同中约定的分销标准执行。有些连锁超市会合同上简单注明那些单品在前##家门店销售。其余门店的销售情况由门店店长或相关负责人决定。

　　在签订合同时，界定分销门店数和单品分销标准要作为一项非常重要的条款尽力争取。甚至为了多分销一些门店，适当投入一些费用也是划算的。例如：某日化品牌Q在和成都红旗连锁超市（当时495家门店）签订05年合同时，红旗连锁承诺在其排名在前200家超市全部分销其18个单品。（红旗连锁超市和Q的竞争品牌的合同都是约定在排名前200的门店分销其全部进店产品）但Q品牌为了把它的18个单品在排名前300家门店全部分销，其余门店必须销售其至少5个单品，给红旗连锁超市多投入了2万的分销奖励。甚至为了对前300家门店有个清晰的界定，还在合同中添加附件，附件中列出了排名前300家店的名录。

　　事实证明，Q品牌的做法是聪明的，合同中约定的300家店由于有总部的压力，全部严格执行了合同种的分销。在排名介于200—300家的店里竞争品牌的分销情况较差，因为单从这些店所占的排名就可以看出，它们的大都面积不大不小，货架资源不是很多，已不是很少，但严格执行了总部的Q品牌分销标准，留给其他品牌的货架资源已经很有限。

　　3：利用好产品进货奖励（比如10送1）来促进铺货门店数量。

　　如果你让连锁超市采购选择，对某一单品进行让利10%的促销还是对此单品进行进货奖励，进货10箱送一箱。相信大部分采购会选择后者。因为此类店的竞争优势在于方便消费者随时随地的购买，消费者对价格的敏感程度相对要低，你10%的让利所增加的销量为超市多带来的利润相比进货奖励使它直接得到得到利润要低的多。

　　这样操作后，总部仓库里的库存多了，不用供应商担心，采购就会利用他的权力把货押给门店，这样就可以让更多的合同强制要求外的门店也能铺货到位。而且，一般这种活动的货是不允许门店退回总部的，销售压力也自然就转嫁到了门店。门店也会很重视这些单品的销售。

　　两种方式，投入几乎一样，但效果往往相差很多。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

地方连锁超市的生存方法 （2010-05-04, 中国营销传播网，作者：王鹏） 弱势市场操作之我见 （2006-06-27, 中国营销传播网，作者：郑明月） 连锁超市经营现状大盘点 （2002-04-12, 中国营销传播网，作者：王蓁）