从竞争的谋略方式上看，商场就是如战场。两千年前的孙子曾经认为，指挥战争的原则应是“上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”，并认为“不战而屈人之兵”的谋略当为上上境界，并提出了“知己知彼、百战不殆”的观点。而著名的营销学大师，菲利普·科特勒在其名著《营销管理》中，引用了艾伯特·W·埃默里的话，“营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字，创意和缜密的思考规划上。”来说明商业竞争的激烈程度，以及竞争所使用的方法。　　

　　一个企业的成长史就是不断地面对竞争对手，并不断地战胜对手的过程。这些竞争对手有同行业竞争者、有潜在的新竞争者、还有替代产品竞争者等等。如何战胜竞争对手，这是一个综合性的问题。利用价格战、广告争夺战等正面的竞争应对，这是击败对手的一个常用策略，然而竞争双方都会为此付出惨重的代价。　　

　　因此，对于众多的企业来说，找出竞争对手的重大弱点，以便于制定竞争对手的战略，并预测竞争对手今后的行动，从而取得在竞争者的夹缝中生存的机会，才是企业经营者和营销经理们要考虑的首要问题。　　

　　下面就介绍一种营销管理中很实用的竞争对手缺陷分析法，它是由美国竞争对手情报收集专业人员协会的创建人F·迈克尔·鲁比于1989年提出的，缺陷分析法涉及对每个竞争对手的六个方面作出优劣势的量化分析。其目的是，第一，找出竞争对手每一方面的弱点；第二，看是否有弱点十分突出，成为主要弱点。如果一公司存在某个重大弱点，那么就可以利用这个缺陷来做文章。　　

　　（1）、缺陷分析的六个方面：　　

　　产品性价：从顾客的眼光看，竞争对手的产品综合性能特点与你公司相比有多大优势；　　

　　生产能力：竞争对手在生产能力、成本等方面的情况如何；　　

　　营销实效：竞争对手的销售量、市场定位、销售力量、营销战略、广告策划等所具有的效能如何来测知；　　

　　财务现状：企业的财务状况如何，包括企业资金状况和销售利润率、资金周转率等各类财务参数等；　　

　　经营管理：以竞争对手过去的经营状况或近期企业的人员与策略变动为参照，看其经营管理是否有效，是否具有竞争性，是否胜任；　　

　　企业文化：竞争对手的价值观和经营史是否可能促使它进入或者试图占领你的市场，或者推出新产品。　　

　　（2）、评分的五个标准：　　

　　对于以上六个方面，使用如下的标准对各个竞争对手逐一进行打分。并填入列出的矩阵中：　　

　　5　优秀/极好　　

　　4　很强/有竞争力　　

　　3　合适/平均水平　　

　　2　较弱/不具有竞争力　　

　　1　很弱/几乎无竞争威胁　

　　（3）竞争实力矩阵：　　

　　我们假设有A、B、C、D、E……等等竞争者，按照上面的分析结果分别填入下面的表格中：　　

　　（表格见http://zhoushengwei.chinavalu.net/showarticle.aspx?id=11685）　　

　　简单地试分析：A企业除资金比较短缺以外，但是其他方面都比较强，所以企业有后劲，要关注A企业的高层经营人员的调整，不过目前不会有大的营销行动；B企业虽然其他方面都很强，但生产制造能力比较弱，所以B企业极有可能会扩大生产能力，而成为强劲的竞争对手；C、E两企业相对来说其实力要弱一些，财务状况一般，所以基本不可能进行大的广告宣传活动，基本上会继续维持现状；D企业各方面比较起来都比较优秀，所以要争夺D企业的市场会比较困难……　　

　　根据以上的分析，经营者或者营销经理就会对企业的综合竞争状况有了全盘的了解，从而为公司的经营特别是营销决策提供了一个直观的决策依据。

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