1、规范标准，战胜戒惧魔

　　市场表现一：人怕出名猪怕壮。

　　这种渠道商不怕出名，怕市场太壮，把产品做得太深太透，万一将来厂家作直营或者中断合作关系，岂不是为他人做嫁衣裳。所以对厂家精耕细作的号召置若罔闻，广种薄收，就在厂家划定的区域里面到处撒货，撒满了就接新品牌。手上每个品牌都有点量，每个品牌量都不大。每年都被两个厂家砍掉，每年又都再找两个新品牌，反正中国市场大牌子多，不怕没有产品做。

　　市场表现二：不把鸡蛋放在一个篮子里。

　　这种渠道商的水平比上一种高得多，第一种渠道商是顺其自然，不肯下苦功夫去做市场，而这种渠道商则是表现出了很高的控制水平。他们的网络强度和市场操作水平远胜第一种渠道商，手上多是一线品牌，每个品牌的销量都比较大，为了不造成对某一厂家的过分依赖，刻意地在各厂家之间制造微妙的平衡，走钢丝。如同美苏冷战时期的中国政府一样，展现着高超的政治和外交才能，哪边风硬哪边倒，一旦出现一方过于强势的情况，又会和实力较弱的一方结成联盟共同对抗强者。虽然是实力最弱的一方，却从两者相争之间攫取了最大的好处。

　　［案例］

　　笔者在为台湾统一公司服务时就曾经接触到这样一位经销商。L先生只是华北H市的代理商，每年的销量在省内排名倒数，可是他却能够拿到不次于省会城市代理商的优厚政策和返利，究其原因就是由于他同时经营着统一最大的竞争对手康师傅。

　　他对两个厂家的销售经理都是信誓旦旦，一手托两家只是暂时的，我从心里是倾向于你们公司的，做竞品只是为了了解信息，防止恶性竞争，避免最后大家两败俱伤，都不赚钱。在他的巧妙操作下，全省各个地区，两个品牌在H市的差距最小，同时竞争也是最激烈的，几乎达到了白热化的程度，每当一方在市场上要做有所动作的时候，L便会及时将风吹到另一方，作出相应的对抗动作。于是乎L便有了坐收渔利得机会，两家越打，他在厂家面前的地位越发显得牢固，厂家投入得资源也就越多，L经营得利润也就越发丰厚，分销网络越发坚实（他经营的产品活动多，终端当然忠诚度高）。

　　心理根源：对和厂家的合作纯粹抱着一种相互利用的心态，你用我的网络作销量，我用你的产品挣大钱。深信“厂大压商，商大压厂”。

　　降魔大法：

　　1）在和渠道商签订销售合同时，不要只进行销量的结果考核，而要以过程考核为主。对于网点数量和质量，在合同中作出明确要求，分阶段考核，一旦在合作过程中发现不妥，还有补救的余地。

　　2）建立和渠道商的战略联盟，而不是单纯的买卖关系。格力空调的联销公司、娃哈哈的经销商联合体和杉杉服装的特许专卖店系统都是各个厂家可以借鉴的榜样。

　　3）建立营销中的“竞业禁止”制度，绝对不要和竞品的渠道商合作。市场这么大，总不会只有这么两三家渠道商的。不要贪图竞品渠道商的销量和网络，那些销量和网络都不是你的，想要分一杯羹就必须付出代价，而这代价往往会得不偿失。与其嫁入豪门作“二房”受尽屈辱，还不如找个平头百姓做“老婆”，勤俭持家争取早日致富呢！

　　2、培训沟通，化解逆反魔

　　市场表现：

　　这种渠道商抱定“敌人支持的，就是我们要反对的；敌人反对的，就是我们要支持的”的坚定信念。向厂家要资源时，漫天开价；对于厂家的各项市场要求，一律是落地还钱；自己的客户网络珍而重之，坚决不让厂家业代染指；对于厂家的业代，能拉拢腐蚀的拉拢腐蚀，不能拉拢腐蚀的就想办法将其边缘化；将厂家给下级分销商和终端的资源以自己的名义输出，以加强对网络的控制；扶植忠诚于自己的铁杆客户，打压有思路、有想法、经常与厂家直接沟通的客户；对于厂家的政策，打折执行或者消极执行。

　　心理根源：猪长肥了肯定会被杀了吃肉的，销量做大了肯定会被厂家干掉搞直营的。对厂家抱着一种莫名的敌视心态，有着严重的博弈情结。

　　降魔大法：

　　1）渠道商产生这种心态必然与厂家沟通不力有直接的关系，对渠道商进行企业理念的宣灌和市场策略的培训，让渠道商明白厂家在今后较长时期内的操作方向，从而消除不必要的误解。如：2002年的时候，杭州娃哈哈集团对全国的渠道商分期分批进行了一系列的培训，并在中山大学卢泰宏教授主编的《中国经销商》一书的基础上，编写了《娃哈哈经销商培训手册》发放到各渠道商的手中。通过这种有效沟通，大大增进了厂商之间的相互了解；加强了厂商双方的合作，提高了渠道对于娃哈哈的忠诚度。

　　2）通过积极严谨的市场操作，让渠道商商明白厂家并不是一味追求市场销量，而是注重取得和渠道商的“双赢”。

　　［案例］

　　在2000年十月份左右的时候，娃哈哈曾经喊出过“要价格不要销量”的口号。当时娃哈哈的主要竞争对手乐百氏出现危机，销量大幅下滑。众多渠道商改弦更张，投奔娃哈哈，娃哈哈的销售网点迅速扩张，出现了新老渠道商的代理权之争；加上当时处于销售季节的交替时期，瓶装水和小包装非常可乐的销售季节已过，渠道商忙着处理库存，腾出资金和库房来操作八宝粥和大瓶家庭装非常可乐。两下里一凑，导致市场上出现了很多乱价和冲货现象，造成多支产品价格“穿底”，经销商抱怨销售没有利润。

　　这时候，娃哈哈高层果断地在杭州召开了全国的经销商会议，提出“要价格不要销量”的口号。通过推出新的产品包装来和老产品加以区隔，重建价格体系；要求各区域以市场管控为主，销售上量为辅，并制定了相应的考核措施。

　　会后，要求各业代严格贯彻会议精神，迅速打击了一批敢于顶风乱价和冲货的业代和经销商。一段时间以来，在市场上几乎每天都可以看到娃哈哈的处罚通告，大批的主管级人物被罚款开除，很多在食品圈声名显赫的大户被取消代理资格。

　　经此一役，娃哈哈的渠道商军心大定，产品价格趋于稳定，商业单位利润上升，而且对于娃哈哈的忠诚度大增，合作积极性也大为提高。

　　3）运用渠道商的逆反心理反向操作。

　　［案例］

　　2004年笔者服务于K品牌空调企业，常驻H省H市。春节前，公司为了处理一批库存的机器，推出了一项套餐组合的渠道政策。将需要处理的型号和当时最热销的一款机型按1：1的标准配比提货，且每套返200元的赠品费用，由经销商根据当地情况自行购买，但要求一次进货不得少于五套。

　　当时批发商看到政策后说，这个政策优惠力度不大（相比空调数千元的进货价格），现在是淡季三四级市场分销商的钱都投在黑电上，五套机器压钱太多，估计不会有太多分销商吃这个政策。笔者马上给三四级的分销商打了一圈电话，没具体讲政策内容，只说有政策，问问大家有没有兴趣。结果这群分销商纷纷哭穷，个个说手里只有一两万块钱，再好的政策也有心无力，搞得笔者十分沮丧。

　　这时候批发商笑眯眯的说：“你也别着急，他们的话也别太当真，我建议将要一次进货不少于五套的话，改为限量每户最多五套。”因为其违背公司政策笔者感到很为难，批发商解释到：“如果分销商只要三两套货就说没货，制造一个此营销政策大受欢迎分销商抢货的假象，才能有效的激起分销商进货的欲望”。

　　当笔者怀着惴惴不安的心情将根据批发商建议而修改后的通知下发下去之后，惊奇的发现，居然连最穷的三个县都每家要了五套。那些有点实力的更是十套、十五套的订货。最终结果远远超出了笔者最初的预期。

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