厂家要求越来越多，支持越来越少；

　　应收越来越多，现金流越来越少；

　　销量越做越大，利润率越做越小；

　　库存越来越大，地盘越来越小；

　　投入越来越大，效果越来越小。

　　随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。

　　经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等死，做超级终端是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润；不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。

　　大品牌的业务员一进经销商的门，劈头盖脸的就是一顿抱怨：“做你们**品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做的大，谁知道每天这么多人，这么多车，人吃马喂，做你们的产品连油钱都挣不出来！”

　　小品牌的业务员一进经销商的门，迎头就是一通臭骂：“你看看你看看，你的产品都长毛了！当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖十件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只，哪里有顾客上门，一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂家说说，给我搞点促销把库里的货清了！”

　　中档品牌的业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不高。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处，要不是和你们**领导有多年的交情，为了帮朋友，我怎么也不会接这个牌子！现在还订那么高任务，赶紧打申请把目标降一降，没了任务完成奖励，我这一年可就算白做了！”

　　搞得所有牌子的业务员都一脑门子郁闷：这是怎么了，难道现在生意真得这么难做！别说，还真有那么一部分业务员，被经销商的抱怨给忽悠住了，觉得好像欠了人家天大的人情。厂里资源能争取就给争取，经销商拿来的广告费发票，做没做就把字给签了。经销商卖点赠品，截流点政策，也睁只眼闭只眼。人家也难么！

　　个个经销商都不赚钱，他们吃什么喝什么？这帮老板每天吃饭唱歌洗桑拿一条龙，搓个小麻将，一、二、四百都嫌小不愿意玩！他们的钱是从哪里来的，还不是从经销的产品里赚来的。等到经销商把厂里的资源都变成自己兜里的现钱，你的市场却被搞得奄奄一息的时候，这才反应过来：中了他的苦肉计了！

　　怎样识破经销商的“苦肉计”，掌控他的利润情况，通过利润分析来引导他的操作思路呢？

　　首先，要注意市场信息的收集。

　　对内，经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成（哪些是银行贷款，哪些是自由资金、哪些是民间融资）、门市房租、水电费用、税务金额、招待费用等等，这些信息，通过经销商的业务、司机、会计，全都可以不费吹灰之力的了解到。了解到这些信息，就能够大概估计出经销商的运营成本，是谓“知己”。

　　对外，经销商运作的其他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌相当档次、价位的品牌的销量、毛利和政策。这些内容只要多在市场上走动，也能够了解个大概，如果跟超级终端有较好的客情关系，往往还能拿到复印件。有了这些情报，自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了，是谓“知彼”。

　　其次，学会合理使用ROI指标。

　　ROI指标可是经营管理、计算损益的神兵利器。ROI，又名投资报酬率，是评估投资是否能够转会令人满意的报酬的指标。

　　ROI%=净利/平均投资额*100%

　　净利=毛利-成本

　　投资额=库存+应收账款

　　客是掌握了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吗？不是的，要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则：

　　1、以百分比表示，而非金额。比如说：一千万元赚到两百万，等于投资回报率为20%，而用两百万元赚到一百万元，则投资回报率飙升到50%，远超前者。

　　2、以同样的时间区间来衡量。如果上文中的一千万元花了六个月赚到两百万，则年报酬率为40%；而两百万元却花了十年才赚到一百万元，则年报酬率仅为5%。只有以同样的时间区间衡量，才能够客观评估不同产品所带来的收益大小！

　　3、以投资净值来计算，而非总投资值。比如：某经销商向厂家出具一张一千万元的三方承兑汇票，享受了四个点的投款奖励。商家只向银行支付了三百万元的备用金，则本次打款的收益就不是百分之四，而是：

　　1000万*4%/300*100%=13.33%

　　只有掌握了以上的三个原则，你才算是真正掌握了这把利器，能够用这个指标来分析问题，得出正确结论。

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