有人说成熟的西方市场根本没有“营销咨询”这个行当，又有人说，营销咨询担负着中国企业整体营销素质提升的历史使命，企业对营销咨询可以一言以蔽之：“草色遥看近却无”式的围城心理。

　　中国企业营销究竟需不需要咨询呢？

　　中国新经济发展的20年，企业经营、管理、营销经常是被各种流行思潮或大师混为一谈：

　　90年代中期的标王现象拉出“媒体品牌论”作为自己的奠基石，制造了一个广告为王的繁荣景象，进而从4A到本土广告公司提出“全程营销服务”模式，试图以对企业营销管理的介入，提高客户满意度，从而促进广告传播业务，这一模式仍然是4A与准4A广告公司的基本作业原则，这是中国企业的营销启蒙期，一直持续到上世纪末标王成为企业倒闭的前兆。

　　进入21世纪，本土营销力量开始对舶来品式的西方营销思想与理论进行“反刍”：从因为缺乏4A或媒体资源背景而产生的策划公司、到中国特色的点子公司（大师），逐渐开始受到舆论与企业界的广泛质疑，营销咨询、管理咨询这一新生事物开始从培训公司里分裂出来，成为中国营销服务舞台上越来越强大的力量，短短2、3年间，营销咨询公司暴增达5000余家，频繁活跃在舆论视线里的也可以数出近50家。

　　管理咨询已经成为广被接受的世界性行业，独独营销咨询再次成为“中国特色的产物”，注定要经受广告、策划、点子公司同样的风雨历程。相对于企业需不需要营销咨询更大的问题恐怕是：营销咨询到底是不是一个行业或产业？西方成熟经济体里没有的行业在中国会存在吗？能持续多久？

　　存在决定意识，需求决定供给。

　　要看中国营销咨询的存在状态，必须考察中国企业的生存与发展需求，在一个较长周期（10—20年）里的中国企业会是一个什么状况呢？

　　中国企业营销面对的市场环境曾经被总结为“广、乱、杂、小”----营销需要面对地域覆盖范围广、地域文化差异大；竞争企业众多、地方利益对地方产业的政策性保护造成统一大市场迟迟未能形成、各企业的经营成本差异性极大、竞争的不公平性几乎到处存在；中小企业是在中国社会生活里的角色比在经济总量中份额要重要得多，行业集中度与中小企业分裂呈现双向加强的趋势。

　　上述趋势是中国经济不同于欧美、日韩的本质区别，也是造成中国企业经营特殊性的核心原因：西方经济里可以由管理咨询与广告公司分担企业“外脑”服务的全部内容，中国经济则不会，企业在强化管理与执行传播前需要的是市场战略与销售执行的精细规划。

　　由此我们可以大胆地预言：中国企业由于竞争环境的复杂性，市场营销是企业较长时期里的核心要素，营销咨询的客观需求在统一大市场形成前将一直存在，西方经济里没有的现象在中国经济的存在是必然的。

　　但今天的中国市场环境下，企业主没有持续的耐心与深入的鉴别力去区分必要条件与充分条件的细微差别，而宁愿希望所有的行为都围绕直接的目标。企业各类不同层级的人员对营销咨询也各随己意地进行理解：老板要的是让人眼前一亮的惊天创意，市场部希望具备从设计、创意到媒介执行的全程服务，销售部希望看到拯救销售疲态的“通吃性”产品或爆炸性广告，管理部门希望咨询公司提供完整的管理制度与流程。　　

　　二、营销咨询价值何在？

　　营销咨询在中国注定是一个“天降大任于斯”的特殊行业，对于在营销咨询行业里坚持求索的“守道者”，有必要回到问题的原点去看清问题的本质：营销咨询价值何在？可以从内外两个角度认识营销咨询对当代中国企业的特殊价值。

　　从外部价值因素看，营销咨询公司目前还没有成为社会利益集团的棋子。营销咨询除了自己公司的利益之外，只有一个利益对象：企业主，用句难听的话，营销咨询这只狗只有一个主人！

　　而在此之前的广告公司还有另外一个主人：媒体，媒体利益是广告公司的真主人。在以媒体利益为核心形成的生态链里，广告公司与媒体的声音总是要成为主流与主导的思想，因为他们占有着“意识形态传播渠道”。但是我们不得不遗憾地看到，在媒体创造一个个营销神话的同时大量的企业却成为牺牲品，可以说是一将功成万骨枯！

　　媒体利益生态链（媒体、广告公司）一边在大把挥霍企业主的“被浪费的一半广告费”，一边如催眠般地念念有词：“广告的作用如果不能带来销量就什么也不是”、“相信品牌的力量”、诸如此类。

　　中国企业界每年被挥霍掉的无效广告费的十分之一就可以支持一个成熟健康的咨询产业，这样一个咨询产业所创造的企业价值将是百倍、千倍于投入的咨询费用，而看到广告公司的平面设计、广告片时更喜欢评头论足一番的企业主却大有人在。

　　从内在价值看，有人说营销咨询是从发现问题到解决问题的过程、是从创造精品到创造经典的超越。从营销的角度看，情况确实如此：因为营销的本质是寻求“畅销、长销、高价值的销”的方法。但如果将营销咨询也定义在这个单一指标上，就无疑在将营销咨询的价值狭窄化，也不符合现实世界里企业咨询需求的真实状况。

　　营销咨询本身是生意----即受到合同约束的买卖双方的供给与产出的关系，再简单点说，企业投入咨询费用购买咨询公司提供的智力产品，与企业购买任何一项经营性资源（原料、设备、员工、技术、工艺、商标等）是一样的。这些资源可以成为关键性经营要素，但绝不是唯一性经营要素，就是说，它们可以成为企业成功制胜的武器，但成功的本质是企业整体经营要素的有效协同。

　　麦肯锡第二代领导人Marvin Bower在四十年代明确麦肯锡的服务理念与公司文化：“我们绝不可以直接或间接承诺（效益）成果的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中，那儿的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么！”

　　营销咨询的价值，我们认为可以从以下三个基本支持点上予以准确界定：　

　　第一、销量的突破或利润增加（可以量化的指标）；

　　第二、管理性难题的解决，从战略制定到方法体系、从组织重组到人力资源提升、从系统运作效率到团队协同等等；

　　第三、作业满意度，这里就不可避免涉及到企业权力结构的KP（Key People----关键人物）：老板、CEO或CMO、职能部门主管、销售执行主管四个层级的关键人物（KP），在大多数企业里这四角的关系是错综复杂的，严格地说，很难有一份让这四个权力层的KP都满意的咨询报告，然而任何一个层级却都有动摇合作关系的否定力量。

　　在当今中国的现实环境下，对结果的预期必不可少（实际通常是企业主的一种转移风险心理在作用），但承诺的分寸应该严格把握，必须将咨询价值的完整性充分地与客户进行沟通，并以合同形式予以确认。

　　因此，上述三个因素构成营销咨询的三个支柱，销量目标与管理方案是两边、作业满意度是底边，我们可以从其形成的三角形形态上去辨别出项目的性质：

　　A形--长三角形：对客户既有销量目标的预期，同时又充分体现管理成效的价值，在此基础上建立与客户的协作关系----这是理想的咨询合作架构；

　　B形--倒卧斜三角形 ：以销量为核心目标的结构，忽视管理性咨询服务的价值，即使在服务过程比较满意的状态下，项目仍然具有较高的风险性；

　　C形—尖三角形：销量与管理性指标都比较认可，但缺乏对项目过程里企业政治层级关系的把握，项目将会处于危机状态。

　　营销咨询既是一种结果也是一个过程：如果探究营销咨询项目的成功之道，那么就必须看到，营销咨询不是简单地对合同项目内容（作业成果）的交易，而是与企业KP（关键人员）一起协力为企业终极目标共同奋斗的智慧交流过程。

　　营销咨询的思想方法、工具及创意都会为企业的业绩及系统提升提供强大的动能，咨询过程本身的边际贡献就是咨询智慧的内化与转移的过程，是企业经理人包括老板最快速吸收“有效知识”的捷径！

　　如果用一句话来总结营销咨询的价值，那么我们要说：营销咨询，给在市场的惊涛骇浪里成功航行的企业提供一套“罗盘与航舵”！　　

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