面对一个濒临绝境的企业，作为新的主管，你该如何——拯救自我企业　　

　　企业如船。商海莫测，有恶浪，也有暗礁，企业难免遭受各种打击，有时甚至濒临绝境。此时。作为新的主管，面对这一令人怯步的烂摊子，该如何办?　　

　　在这一方面，英国的一些企业家为我们作出了表率，他们成功的经验颇值得我们借鉴。　　

　　像高尔特和威尔士这样聪明的主管知道，面对一无所知的新企业，盲目地裁减各种开支决非明智之举。你首先得花上一两个月的时间来调查研究，熟悉企业的主要情况。这意味着你必须走出办公室，去与公司的主要人员促膝交谈。曾成功地拯救过特赖科公司的企业家迈克·威尔士对此深信不疑。　　

　　可以说，威尔士的“跳槽”历史极为悠久，而且也非常成功。他曾一举振兴了科明斯发动机公司，使其在全球性竞争中立于不败之地。 IP86年，他加盟联合太平洋铁路公司，并使该公司发生了戏剧性的喜人变化。199]年，威尔士再度更换门庭效力特赖科公司。短短两年时间内，他便使这家濒临困境的企业重振雄风，取得了令人瞩目的经济效益。　　

　　加盟联合公司之初，威尔士的身影常常出现在企业的职工之中，他不耻下问，与公司形形色色的雇员交谈议论。他向遇到的每个人都提出这样一个相同的问题：“如果你是本公司主管，你怎样看待你的公司?”不久，威尔士便得到了异乎惊人的相同答案：公司太过于官僚主义，它无法适应灵活多变的市场，公司某些高层领导优柔寡断……由此，威尔士便“诊断”出了公司问题的症结所在。“职员们知道的比你想象的要多得多。”威尔士深有体会的评价说。　　

　　如果你觉得自己还未获得足够的信息，不妨听听芝加哥大学商学院翟华德· 哈斯的建议，他说：“与几个秘书一起出外共进午餐，他们最了解谁的才华出众，然后你便可以去考虑公司的人员组成了。”此外，与合作伙伴和客户多作交流亦大有裨益。　　

　　大刀阔斧地更换公司高层领导，这也许是大多数新任主管的一贯做法。不少人头脑中潜伏着这样的偏见：原有职员要么平庸无能，要么就是旧体制的忠诚拥护者。其实这种偏见并没有多大根据。固然，上任伊始，在重要岗位上安排几个你的信任者——尤其是一名精明能干的财务管理人员极为重要，但你也不能忽视这样一个事实：公司的许多职员也同样精明能干，而且也乐于为公司效力。1991年，斯坦尼·高尔特初到高德耶尔公司时，他便发现大多数职员的潜能未得到充分发挥。他一语切中要害道：“这不是什么能力问题，而是主管的组织协调问题。”　　

　　高尔特和威尔士等一些成功的主管都有着一个共同的体会：每个公司都拥有自己的中坚人物。要挖掘这些中坚力量，并尽快将他们拉入自己的阵营。一旦他们心甘情愿地成为你的信徒，那么他们就会主动积极地宣传你的革新思想。现在就有这样一个问题：这些索昧平生的职员。你怎么知道谁是你要寻找的对象呢？对于这个问题，威尔士的回答非常果断明了：“没有如此的判断力，你就不应该加入这场游戏。”　　

　　大批解聘雇员其实并非明智之举。柯达公司总经理费斯认为，从短期来看，扩大裁员也许会减轻公司的重负，但从长远角度来看，它对公司的未来发展却大有弊害。为此，费斯从不轻易增加公司裁员人数，而着力在打通技术和产品市场之间的通道上下功夫。有人精辟地评价说：“柯达需要的是一位医生，而非一个屠夫，费斯正是这样一位医术高明的医生。”　　

　　上任伊始，对于你即将掌管的公司或部门你也许知之甚少，你的信念也许会由此产生些许动摇：我能管理好这样一个“庞然大物”吗?诚然，如果事无巨细你一概包揽的话，那么你肯定会忙得焦头烂额，此时寻找一些捷径方是明智之举。费斯的捷径便是活学活用伯莱图定律，根据该定律，一个公司80%的问题都来自20％的措施和方法。明白这一点，你便可以大胆也对症下药了。　　

　　特赖科公司总经理威尔士也不喜欢事必躬亲，他一生中曾戏剧性的拯救了好几家公司。是他能够掌握这些企业的方方面面吗?威尔士为此道出了个中真言：“我告诉你一些别人不愿吐露的话：短期内想对什么都了如指掌其实是不可能的。”而且在威尔士看来，一个新任主管应当充当法官的角色：调解管理层之间的种种矛盾，需要时果断地发号施令。　　

　　你已经体察了下情，找到了满意的助手，而且也把精力集中在主要问题上，下面你还必须迈出至关重要的一步：改变企业文化。要使公司在新的轨道上顺利运行，作为主管的你必须向公司发出一个强烈的信号，那便是：旧有文化正在衰败，新的企业文化即将诞生。1990年，当约翰·格莱德哈弗从威尔士·法柯跳槽到第一银行系统公司时，他便立即宣布禁止使用一些昂贵的办公设备，关闭职员餐厅，并取消了经理们的私人办公室。通过这些举措，格莱德哈弗向职员们发出了这样一个信息：过去那种奢侈的工作环境已一去不复返了。　　

　　同样，在初到莫托罗拉公司时，费斯成立了一个企业俱乐部，只有工作非常出色的职员才有资格成为会员。这实际上为公司其他职员树立了—个学习的榜样。在柯达公司时，费斯希望通过不断的自我挑战来提高公司的活力。他有一句挂在口头的名言：“如果别人说做某事要一年时间，那么我说，为什么不能在一个月内完成呢?”　　

　　陈规陋俗往往是企业发展的羁绊。要想振兴你的公司，就必须形成自己独特的企业文化。　　

　　一个企业的兴衰，很大程度上是对企业主管的一次人生挑战。当你举起自己的“手术刀”时，不必为最初的阵痛而退缩，因为你应该明白：阵痛之后便是一个崭新企业的诞生。