因为工作的关系，我们走过很多家电力企业，包括发电、电力建设和供电企业，接触到各个层面的电力企业员工，高层、中层和基层都有，随着这几年电力企业改革的持续深入，可以说在收入分配、用人制度、考核制度方面有了很大的变化，也在逐步向市场化过度。七大电力集团，也开始互相竞争。发电厂可以不通过电网公司而与大客户直接供电，从而要求供电公司提升服务水平；供电企业也可以竞价上网，谁的电便宜、稳定用谁的，从而又对发电企业提出了更高的要求。国家对电力企业改革的目标，那就是打破垄断，引入竞争，实现行业健康有序发展。但实际上，长期形成的电力体制很难通过这短短几年时间进行转变，政企不分现象比较严重，尤其是高层人员的任免和考核机制；很多基层员工还是大锅饭思想，只要进了电力公司的大门，基本上就衣食无忧了，根本没有形成有效的竞争机制。

　　去年我们的一个客户，是某省最大的供电企业，在上级部门的再三要求下，进行了“三改”，就是分配制度、人事制度和考核制度，上级部门要求必须拉开薪酬档级，按技能重新划定工资，这本是现代企业薪酬管理思想，结果改革方案出来后，全公司大概有十分之一的人被降了薪，其实也就是降一两百块钱而已，但这可不要紧，有人要上访，说领导拿的多了，我们凭什么拿的少了，也有人甚至威胁领导，要玉石俱焚。我们后来在与基层员工的交流中，发现大家对降薪极为不满，大部分人的理由都是：凭什么都是国家职工，你领导就拿的多，而我们拿的就少；好领导要为大家谋福利，不能光想着自己拿钱。这就是中国国营企业改革的现状，已经发生过不少起因为企业改革而造成的纠纷，甚至是血案了。有些人批评这些基层员工，说他们观念陈旧，不知道市场形势，但我认为这也不能完全怪他们。为什么呢？因为他们觉得不公平，这种不公平主要来自于旧有的观念和分配机制，既然大家都是国营企业职工，领导的工资越来越多，而凭什么我的工资就越来越低？你跟这些员工讲什么管理收入、要素收入、风险收入、责任收入，他不懂，也不关心。电力行业总体利润比较高，生产模式又比较简单，所以基本上经营利润指标都比较好实现，很多时候职工满意度、员工上访率这些带有行政色彩的指标就成为衡量高层领导的重要依据，所以对于基层员工来说，一有不满意，大家就集体闹事，闹得越大越好，作为上级主管部门，当然不希望看到下级企业引发社会不稳定因素，所以往往是让企业领导赶紧解决员工问题。如何解决？增加收入是最好的方法。有电力公司老总讲：“企业又不是我的，我为什么要做大家的‘敌人’，再说我们又不缺钱！”领导既要业绩，又要政绩，既然有钱，多分点有什么不好？这就是电力企业为什么工资越来越高的原因，说到底是分配体制和用人机制的问题，垄断不是直接原因。　　

　　要解决电力企业高薪的问题，限薪不是根本办法，因为上有政策、下有对策，谁也不愿意做恶人，企业可以用各种办法转移利润，增加员工收入。最根本的解决办法有三条，一是要严格监管机制，二是完善企业治理结构，三是要完善企业内部薪酬与考核制度。

　　首先，现在政府对电力行业的管理过多，电力企业的行政色彩浓厚，并非完全的公司化运作。政府职能应该转移到监管，要求电力企业的收入透明、公开，接受公众监督。电力企业也要按照市场化建立自己的薪酬体系。

　　其次，电力行业的治理结构改革相对滞后，集团公司、省公司、地市级公司的责权利关系不是很清楚，政府参与管理的色彩非常浓厚，导致了企业领导向上看不向下看的结果。我们的一个客户是一家市级公司，虽然是独立企业，但公司的人事、财务权都在省公司，甚至包括基层人员的招聘、任免，这就不可避免导致企业管理的僵化，因为企业只是一个生产车间，根本没有独立经营决策权。不解决治理结构问题，企业高层责任缺位，必然积极性不够，他也不必考虑企业的长远规划和发展。各电力集团应该积极推行治理结构改革，尝试新的激励办法，以促进企业向市场化转变。

　　第三，最为现实的是，在企业内部建立以业绩为核心的考核机制和薪酬体系，而不是“大锅饭”。虽然越来越多的电力企业也开始引入了一些现代管理方法，比如目标管理、平衡计分卡、企业文化管理，但基本上还不是很深入，考核流于形式、分配不够公平、激励机制单一。只有通过逐步建立以业绩为导向的企业文化，引入优胜劣汰的管理体制，才能让员工逐步形成正确的职业观和工作观。

　　韦华伟，北京远创管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问，曾主持100余家大型企业的管理咨询项目，Email: weihuawei@vip.sin.com 。

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