——克劳赛维茨　　

　　对多数营销经理来说，进攻和防守都是很自然的策略。市场领袖防守，其它企业进攻。除此之外，没什么新招。　　

　　侧击，许多经理感觉侧击是一个纯粹的军事概念，与营销似乎毫无联系。恰恰相反，侧击正是一种最创新的营销作战方式。　　

　　许多军事指挥员将很多作战运筹时间用来寻找发动侧翼进攻的方式。美国最后一场显赫的登陆胜利就是侧击的结果，麦克阿瑟将军的部队1950年在朝鲜仁川成功登陆。但这种进攻并非每次都能马到成功，六年前在安齐奥的失败就是一个例证。　　

　　从营销意识和军事意识来看，侧击战完全是一种大胆的行动，是押上了巨额赌注的赌博，它必须精心计划，将每天、每小时的战略任务都予以落实。　　

　　你可能会说一位将军听命是其天职，接受进攻和防御任务都是正常工作的一部分。但是一位将军是为它选择的率部发动侧翼进攻的那一天而生活，侧击是获得辉煌胜利的最大希望所在。　　

　　打侧击战需要更广泛的有关原则知识，需要指挥员在战斗打响后有观察战场局势变化的能力，这与一位棋坛高手应有应付任何棋局变化的棋力是一样的。　　

　　一场有效的侧击应如入无人之境。既然不能将率兵降到敌阵机关枪下送死，那么就不能将用于进行侧击的产品送入对手已站稳脚跟的市场。这是一个虎口。　　

　　侧击产品并不要求全新，但需要有一定的新意和独创成分，这样，潜在消费者就会将之视为一种新产品。　　

　　数字设备公司利用微机向 IBM发动了测击，顾客将微机视为新产品，并冠以“迷你机”之美称。“迷你机”向IBM大电脑展开了进攻。　　

　　这种攻势往往不十分明显，成败的关键完全在于你是否有能力创造和保持产品的独特性。做到这一点不太容易，特别是防御者可能以种种借口否认新产品的存在，欲停止进攻时困难更大。　　

　　一般的营销理论都称这个步骤为“市场细分”，即搜索细分市场和细分渠道的过程。这个过程十分重要，不可缺少。真正发动侧击的公司都是在细分市场上捷足先登。否则，那不是真正的侧击，只能是向防守坚固的阵地发动正面攻击。　　

　　侧翼进攻与正面进攻不可同日而语，二者大不相同，一个是无所戒备的山头或细分市场，只要一个小分队就能攻占；一个是壁垒森严的山头，可能需要一整个步兵师竭尽全力才能攻克。　　

　　侧击在技术上有较高的要求，比如需要指挥员具有特异功能般的预见能力。原因是在真正的侧击战中，任何新产品或服务都没有现成的市场。　　

　　这对没有新招的公司可谓难上加难。当米勒以奈特牌软啤向该行业侧击时，其细分市场是什么呢?是易拉罐。　　

　　今天，美国人每日要饮3500万桶软啤，其中大部分是由米勒公司酿造的。　　

　　传统的营销人员要营销一种还没有市场的产品同样会感到棘手。但是这是一项非做不可的工作，除非你不想发动成功的侧翼进攻。　　

　　如果没有生意，生意来自何方?来自你正在侧击的竞争者的侧角。侧击容易成功，有计可施的原因是敌人在这些侧角没有部署力量。侧击一旦真正开始，就会像水泼到地上一样，让竞争者难以收拾。　　

　　当“曼丝芝”在汽车市场的侧角向”卡迪拉克”发动侧击时，很明显，正是“卡迪拉克”的买主与“曼丝芝”里应外合。“卡迪拉克”购买群中早就流传着“买就买最好的”信条。因此，很多买主转问“曼丝芝”汽车。这给“卡迪拉克”的打击相当沉重，直到制造商们推出了高价的“希维尔”汽车，才使元气有所恢复。　　

　　战术上应具有突然性。侧击从性质大看，实际上是一种突袭。在这里，不同的只是一般进攻或防御的性质和目标十分明确，而侧击不然。　　

　　最成功的侧击行动往往是完全出其不意的行动。突然性越大，受到侧击的领袖公司做出反应和用来“修补”市场所需的时间就越长。　　

　　突袭使竞争充满了刺激。进攻方的营销人员往往对军事秘密守口如瓶，在未得到总部的指示之前，他们从不发表任何言论。　　

　　如果在大规模的侧击行动之前搞市场测试或过多的调研会降低侧击的突然性，这有悖于竞争的基本法则，是进攻者的一大不幸。　　

　　DatriI不太走运，就是因为它在进攻前搞了市场测试。无疑，这已提醒约翰逊公司去注意潜在的危险。　　

　　事先考察侧击市场的可行性是侧击的前提。如果证明不具可行性，那倒没有什么关系；如果测试成功，则会引起市场领袖的警觉，并采取必要的措施避免损失。如果测试成功，而且未引起市场领袖的注意，那么，你可以在全国市场上投入新产品或服务，一鸣惊人。

　　另外，在制定策略时应考虑敌人能做什么，而不是可能做什么。　　

　　追击与进攻同样重要。　　

　　这是一条叫得很响的原则。克劳塞维茨说：“没有追击，就没有伟大胜利。”　　

　　然而，在现代营销战中，许多公司一占上风就撤退了。当他们实现了原定的营销目标后，往往会将其资源转向其它目标。　　

　　这就错了，特别是在侧击战中不能这么做。　　

　　古军事家格言称：“补足成功，免除失败。”　　

　　如果一家公司有5种产品，3项成功，2项失败，试问，高层管理决策者的时间和注意力应放在哪里呢?是失败的产品上吗?——不!　　

　　这与股票市场的赚钱原则一样：增加盈利，减少损失，应将有限的资源用来发展成功的产品。　　

　　然而，有些公司往往由于情绪上的因素，而非经济上的原因，不能正确对待成功。一些公司总是忽视未来，不善于从长计议，如有的公司将所有的营销收入都用来弥补因过去策略错误所造成的损失。　　

　　如果侧击产品开始得手，那就得全力以赴，要胜就胜个痛快。　　

　　许多公司常常将营销工作的重点放在避免失败，他们将很多时间和精力用来保护老产品和老市场，在“成功补足”上下的功夫甚少。　　

　　好的开头是成功的一半，建立稳固阵地的最佳时刻是侧击刚开始的时刻。这时产品最新的，上市时很惹人注目，且尚不存在竞争或竞争很少。不过，这种愉快享受不了多久。　　

　　近些年较大的侧击战都有一个共同特点：成功的原因是在成功前而非成功后大量花钱。如古怪除垢器、密闭牙膏和奈特啤酒的侧击，在备战阶段都付出了大量投资。　　

　　成功孕育成功。在市场领袖醒悟后还击之前，在仿制产品开始与你展开竞争之前，你应该快马加鞭，乘胜追击，以自己现有的营销力量争取赢得更辉煌的胜利。　　

　　侧击成功后无力追击的可能性是客观存在的。这种情况在汽车、啤酒和计算机这三大行业中出现过。往往开始势如破竹，但由于资源不足，使进攻力不从心，呈虎头蛇尾状。要真如此，恐怕一开始就不应该打侧击战，而应该打游击战。　　

　　营销史上有许多侧击战的故事，其中有些故事很发人深省。有些侧击打响后战鼓咚咚，威风凛凛，但由于人力、财力和物力不足，最后弹尽粮绝，进退维谷，损失惨重，叫人为之扼腕。　　

　　“Altair”侧击战至今让人记忆犹新。1975年 MITS公司以 Attair牌(世界第一代)向计算机行业展开了侧击。但它缺乏足够的资金来维持这一进攻，以至于1977年将公司资产全部变卖，这家公司永远消失了。从进攻到惨败(破产)仅3年时间。该公司创始人E·罗伯兹只得用一部分 AItair利润在乔治亚州买下一个农场，解甲归田了。从多方面考察可以得出结论，Altair是自己成功的牺牲品，它开拓了一个巨大的市场，却引来了不少实力雄厚的竞争者。　　

　　不管怎样，许多公司都决不可能有 MITS公司那样大的能耐，有实力推出第一代小型电脑，他们只有推出更多现世产品的本事。MITS公司的失败可歌可泣。　　

　　我们应该用全部的产品去发动侧击战，还是应该用现世的产品发动侧击战?我们不妨回顾一下下面几个侧击战例。　　

　　降价是最明显的一种测击形式。这种形式的优势是市场已经存在，再者，谁都想省点钱。但是，靠降价赚钱不是件容易的事。　　

　　在顾客不注意或不关心的幅度内削减成本是降价的一大诀窍。这是一种不露声色的竞争方法。　　

　　15年前，日常旅店在最廉价的汽车旅馆市场上向假日旅店发起了侧翼进攻。现在，日常旅店在当今美国小型旅馆联号中已位居第八，是经济效益最高者之一。　　

　　布吉特公司在廉价的出租汽车市场上侧击赫兹公司和阿维斯公司。现在，它正在出租汽车市场上为争夺第三位与国民公司进行激烈角逐。正是因为它穷追猛打，舍得花钱，所以发展很快。现在布吉特公司在全球37个国家有1200多个营业处，其快速追击战　使其地位遥遥领先于美元公司、省钱公司和经济车公司等廉价出租车市场的竞争对手。　　

　　1975年，一个名叫沙文的公司向施乐公司进行了一次侧翼偷袭，它使用的武器是日本理光公司生产的小型廉价复印机。沙文初次得手后，于是大打出手。他在广告中夸口道：“我们投放在全美市场的复印机数量多于‘施乐’和‘IBM’的总和。”　　

　　在空运领域里，大众捷运公司的货机虽高高翱翔在蓝天之上，但是，它正以低低的运价进行着一场无声的侧击战斗。　　

　　心理学家罗伯特· B·西尔蒂尼曾讲过一个故事，亚利桑那州有家珠宝店有批绿宝石卖不出去，老板就要外出度假了，希望处理掉这批货，哪怕赔本也在所不惜。于是，他随便写了一张手令递给了伙计。上面写道：“此箱中所有珠宝价格1／2”。几天后，老板度假归来，见这批货已全部卖掉，而且价钱比原价高出一倍，老板喜上眉梢。原来，伙计将1／2读成了2，因这这张手令字迹十分潦草。　　

　　对产品来讲，高价能增强消费者的信赖，当然也给生产者带来明显的利益。如喜牌香水的广告说：“这是全世界最贵的香水。”这则广告的诉求中心是价格，高价能满足追求高雅和奢华的消费者的心理。　　

　　高价侧击的事例很多。1975年，雷德伯奇公司的 Gourmet牌爆米花广告费高达600万美元。该公司经理亨特·卫逊是一个很有远见和气魄的企业家。第二个牌子 Oruille定价竟高于Gourmet2．5倍，4年后，它终于成了美国爆米花的王牌——尽管标签上打印有“世界最贵的爆米花。”　　

　　在超级市场，人们可以看到象油脂这样廉价的食品现在也进行着高价尝试。专营龙虾、块菌和鱼于酱等高级食品的超级市场一个接一个地开张了；在大西洋海岸，豪联开辟了34个美味超级市场，构成了一个食品商业中心；在明尼阿波利斯州，拥有6个营业所、专门提供室内装饰服务的比尔利“迷你”联号的生产十分兴隆。

　　高价侧击的另一著名战例是哈第牌超脱脂冰淇淋侧击战，目前，这种冰淇淋销量已超过其它超脱脂冰淇淋的销量的总和。　　

　　高价侧击的成功事例很多，不成功的产品可以说很少。从汽车业(奔驰)、银行业(摩根财团)到酿酒业(美男子)，从康可得飞机到康可得手表，几乎任何产品和服务都存在着高价侧击的良机。　　

　　高价营销的机会比低价营销的机会要多的主要原因有两个，其一是潜在消费者有将质量与价格联系起来的倾向，认为“一分钱、一分货”；其二是高价钱能带来高利润，而高利润又能为侧击进攻在最关键的追击阶段提供资源保证。　　

　　要说以小型化产品进行的侧击战，索尼是一个典型的战例。索尼公司通过革新运动，开拓了一系列微型产品。　　

　　但最著名的侧击战应首推甲虫型汽车侧击战，自从大众汽车公司成功地侧击了通用汽车公司以来，美国汽车业就不那么平静了。　　

　　“通用”生产大型轿车，“大众”推出小型轿车；　　

　　“通用”将发动机装在汽车前部，“大众”把它安装在后面；　　

　　“通用”汽车外表美观，“大众”甲虫相貌奇丑。　　

　　“思小”是“大众”广告的中心思想，也是向汽车堡垒底特律突袭的号角，更是能击中“通用”要害的有力武器。　　

　　这次侧击战给人们留下了深刻的记忆。但令人不解的是：“大众”一反初衷开始“思大”了。它接二连三地推出了8人座面包车、4门411和412座客车，娱乐用高速赛车和吉普式货车。这时其广告也改腔换调成：“不同的民族有不同的民众”，以表现“大众”汽车跑全球的形象。其目的无非是想让“大众”车无所不在，无人不晓，无孔不入，无敌于天下。　　

　　克劳斯威茨说过：“集结力量形成压倒优势，这是高于一切的基本原则。”大众汽车公司的管理者最好从这句话中领会深刻的含义。　　

　　从营销观点来看，大众分散了兵力。在一个牌号下推出了太多的产品，这是一种极其虚弱的危险布局。　　

　　随之而来的后果是不言而喻的，“丰田”、“达特桑”和“本田”等日本轿车一鼓作气地跨越了“大众”虚弱的战线。“大众”曾一度占领了美国进口汽车市场的67％，比第二号进口车数量高出19倍，如今，它在美国进口汽车市场的份额已不足7％。“大众”饱经沧桑，“思小”使“大众”强大，“思大”使“大众”弱小。　　

　　大型化产品侧击战的先驱是赫德——斯基联合公司的创始人霍华德·赫德先生。赫德先生将斯基公司变卖后，就将注意力放在网球用具上，并开始实施“思大”策略。　　

　　1976年，赫德公司的普林斯制造厂推出了特大号网球拍，尽管许多人嘲笑它是“骗子公司”的球拍，但它还是占领了优质球拍市场30％的份额，这个份额足以左右这一细分市场。　　

　　不久前，邦得公司买下了普林斯制造厂，该厂又推出了中号网球拍，比特大号小25％。这样，历史又重演了，普林斯因“思大”而强大，现在又“思小”，所以市场在逐渐减少，其地位越来越虚弱了。　　

　　一位网球店老板不无幽默地说：“他们并没有同自己带进舞厅的舞伴跳舞。”　　

　　侧击竞争者的营销渠道是另一强有力的战术。有时，你可以开拓一条新的营销渠道向防守稳固的竞争对手发动侧击。　　

　　手表过去只在珠宝和百货店出售，在美时牌手表利用杂货店侧击了其它畅销表后，上述情况不复存在。　　

　　阿文(Avon)是实行送货上门服务的第一家公司，这家化妆品公司的行动沉重地打击了多种传统的营销渠 道。　　

　　但最难让人忘记的可能是汉斯公司70年代初采取的销售渠道侧击行动。该公司的 Leggs牌女式紧身裤价廉物美，在食品和杂货店的自由式挂衣架上销售成功，通过包装革新的强大的广告攻势，Leggs牌女裤在5年内就占领了13％的同类产品市场。　　

　　侧击战绝非胆小如鼠者或谨小慎微者能进行的战斗。这是一场赌博，要么收益巨大，使你家财万贯；要么损失惨重，让人倾家荡产。此外，要打好侧击战，需要充分的想象力和非凡的预见性。特大号网球拍的市场在哪里?在普林斯开始行动前，市场根本不存在。　　

　　善于研究的营销经理经常发现侧击意识太难把握了，他们倾向于用调查代替预见。　　

　　“您想买一支特大号球拍吗，麦克隆先生?”这是一个不该向任何人提出、任何人也都无法立即回答的问题。　　

　　潜在买主根本无法知道他们未来的购买目标，因为购买意图是不断变化的。那么，所谓成功的侧击行动，就是那些能极大的影响潜在买主购买意图的侧击行动。　　

　　“您愿花2000美元买台微机吗?”　

　　10年前，多数人都是不愿意的。而今天，许多人进出电脑商店，争相购买苹果机和 IBM微机。　　

　　侧击的成功还有赖于行业领袖的通力“合作”，正由于 IBM错误地估计了微机市场的潜力，才使苹果微机的发展快步如飞。 IBM给苹果公司的礼物是4年时间。如果您想筹划侧击，那么您有多少光阴呢?　　

　　多读书看报是了解行情的一大捷径。市场领袖通常十分自信地公开其未来战略思想，如果他们正着手实施新计划，您就有了充分的时间。在他们仿效您的做法实施反击前，还需“吞食自我”，这也需要一段时间。　　

　　另一因素是生产准备期。在通用公司将第一辆小轿车投放市场前，大众公司有好几年的时间可以依赖和利用。在汽车业里，一个模型的更替从设计到投产就需要3年时间，要推出一辆全新的汽车所需时间就更长了。当第一辆大众“甲虫”于1949年从新泽西海岸登陆后，直到1959年，通用才有第一辆“科维尔”驶出芝加哥。　　

　　不久，日本人加入了德国人的行列，对美国小汽车市场的入侵愈演愈烈。　　

　　防御将军都懂得阻挡侵略的最佳地形是海岸，因为敌人背靠大海，毫无退路，在营销中也是如此。　　

　　不幸的是，当“通用”与美国汽车业的同行们开始阻击时，从海岸入侵的进口车已遍迹全国的城市乡村了。

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