2002年3月，在外界的一片质疑声中，侨兴环球以溢价65％――3.2亿的代价，将原属于中国电子集团的中电通信科技有限公司（CECT）收归旗下，拥有了梦寐以求的GSM、CDMA两张手机牌照。

中电通信（CECT）成立于2000年5月，由中电集团(CEC)牵头，注册资金为3亿元。其中，中电集团占股40％、天津泰达占35％，余下4家全是中电集团的全资子公司。武汉中原电子集团占10％，深圳桑达电子总公司、中国计算机软件与技术服务总公司、中国华大集成电路设计中心各占5％。股东包括软件、手机制造企业和集成电路公司，毫无疑问，它的目标是进军手机市场。

　　在手机制造方面，中电集团的实力在国内无人能及。除中电通信外，中电集团旗下与手机制造相关的企业还有3个：厦新电子、武汉中原NEC和深圳桑达。如果要做手机，中电通信在生产规模和产能方面无需担心。

　　在研发方面，2002年年初，中电集团收购了飞利浦原GSM手机研发部门；在CDMA方面，CEC与华立合作（华立后来也收购了飞利浦CDMA手机研发部门）。有此背景，中电通信在研发方面也具有相当优势。

　　不过，这个“看上去很美”的最佳手机阵容，从2001年正式进入手机市场后，业绩表现平平。原中电通信人员的总结是：还处于摸索试探市场时期。但是两年多时间对瞬息万变的国内手机市场而言，并不算短。至少有国产手机厂商利用这段时间，迅速崛起。

　　业内人士的看法是，尽管原中电通信在技术和牌照上拥有优势，但是手机市场上的营销网络和渠道建设上，却不是中电的长处。

　　作为一种日趋时尚消费品的手机产品，它的营销有着独特的规律。比如新品的设计、推出速度、分销渠道的建设等。一般而言，这些对于从家电业转行做手机的厂商，相对容易一些；对于直接从制造业起家的中电通信，则需要一个过程。

　　但是，中电集团由于拥有多家手机企业，在手机业务上战线过于分散，难以对中电通信进行合理有效的战略规划。此外，集团层面也在酝酿改制之事。最后，中电集团决定脱手中电通信。

当时，在手机生产牌照仍然是稀缺资源的情况下，持有GSM和CDMA双牌照的中电通信是不乏接盘者的。

　　事实上，侨兴环球期盼手机牌照很久很久了。

　　侨兴环球1999年在纳斯达克上市，其控股大股东是惠州侨兴集团。以生产电话机在国内闻名的侨兴集团，在电话机市场日趋饱和的背景下，一直希望能以控股的方式收购一家有牌照的手机制造企业。这种努力在2002年4月有了结果：侨兴从泰达手中购得25％的股份，同时，与中电集团达成协议，收购其持有的40％股份。收购完成之后，侨兴环球持有CECT65％的股份，成为绝对大股东。

　　这样，CECT的实际控制权转移到民营企业侨兴集团旗下。在付出3.2亿元之后，侨兴获得了梦寐以求的两个牌照。在起家项目电话机产销处在停滞的情况下，侨兴环球董事局主席吴瑞林全力以赴，几乎把所有的精力都投入到手机产业中去。

　　第二章：手机原罪――高端放货惹的祸

　　在2001年，CECT只有一款手机产品，并且销售不足5万部。2002年上半年CECT卖出了大约30万部手机(其官方网站公布的数据，真实性值得怀疑)。这似乎是个值得高兴的成绩。但是，2001－2002年手机市场几乎呈现出爆炸式的增长：不用说与国外大手机厂商相比，即使与销量在数百万台的TCL、波导或厦新等国内厂商相比，CECT的这点业绩真的不值得夸耀。

　　侨兴收购之初的CECT，董事长是吴瑞林的大儿子吴志阳，总裁是张富春。张是中电集团（CEC）系统的人，在吴志阳入主CECT后，他的总裁就形同虚设了。

　　在2002年6月薛晨入主之前，CECT由副总裁谷雷负责实际运作。谷雷认为，手机市场竞争，从某种程度上讲，是销售渠道的竞争。他一反手机业的通常做法，并不直接在各省市建立起销售分公司，而是采取与有资格的代理商进行合作的方式进行。也就是在这个时候，CECT出现了两个全国代理商――神州数码和天津国信。此时的神州数码刚刚从联想集团分拆出来，并且成功在香港上市，除了做IT渠道分销外，还打算染指手机渠道分销；天津国信是天津国有资产投资公司的下属企业，拥有雄厚的资金实力，觊觎手机行业由来已久。为了取得CECT产品的全国代理权，上述两家公司分别向CECT交了3亿元的代理保证金和预付款。侨兴一向自诩在资本市场长袖善舞，对于神州数码和天津国信这样有资本背景的企业很感兴趣，可谓是一拍即合。

　　神州数码和天津国信在取得CECT的代理权之后，采用的还是高端放货的办法：在每个省区寻找一家省级代理商，再由省级代理商开拓地县级市场，然后才进入终端零售店。

　　随着代理商的层层转包，渠道代理商消耗了过多的合理利润，原先的价格优势已经不复存在，零售店只有靠抬高零售价格才能获取本该属于他们的利润。这只是问题之一。

　　2002年的手机市场是一个求大于供的市场，许多如饥似渴的渠道代理商持币待货；手机厂家是只愁没产品，不愁没销路。

　　从2001年CECT开始做手机的时候起，CECT就和其他国产手机厂商一样，直接从一些国外（或台湾）厂商手中采购半成品手机。由于国内手机厂商之间缺少沟通和默契，很多时候，CECT和其他手机厂商卖的产品都是源自同一外国厂商的同一款产品。这些产品的功能和尺寸一样，最大的区别就是商标不同和外观的稍微差别。同质化严重的产品一齐涌向渠道势必加大手机代理商之间的竞争。而这种竞争的最直接表现形式就是价格竞争――由于手机代理商大多采取高端放货的形式，省区级代理商为了抢夺地区级、县级渠道和终端零售店，不惜竞相降价。有些资金实力雄厚的代理商为了排挤掉竞争对手，甚至采用自杀式的降价措施：不要某一款同质化产品的利润，迫使对手让路。

　　更为不幸的是，作为CECT全国代理商的神州数码不光要和其他品牌的手机代理商进行价格战，还要和同为CECT全国代理商的天津国信公司进行价格战。原来，这两家公司代理的CECT产品除了在外观上有点区别外，从功能到商标都是一样的（真不知道神州数码和天津国信的决策者是怎么想的）！

　　不知道什么原因使谷雷对这些矛盾视而不见。

　　问题还远远不止这些。

　　从侨兴收购CECT后算起，2002年的CECT大约销售手机60万部，当CECT手机的消费者需要售后服务的时候，他们发现在当地的CECT售后服务网络有名无实――没有配件。由于CECT总部没有明确的解决问题的方案，各级CECT售后服务网点采取能拖就拖的消极应对的策略。这些消极应对激怒了消费者，他们要求零售店退货或换机，零售店也以各种各样的借口进行推诿。因此，在很多省区的很多零售店里，都发生过消费者围堵零售店闹事的事件。不厌其烦的零售店老板也开始对CECT有一肚子怨气了。

很多省份的零售店和渠道代理商已经开始抵制CECT产品了！

　　此时的谷雷颇感心情不爽，无心顾及售后问题和价格体系混乱。张富春被赋闲后，他本以为CECT的总裁非他莫属，但是在2002年6月，原中国网通公司增值服务部总监薛晨空降CECT让谷雷措手不及。对于突如其来的这位女领导，他着实后悔没有和董事长吴志阳沟通好，大意失了荆州。

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侨兴的手机之路（中） （2006-08-08, 中国营销传播网，作者：江南布衣）