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啤酒企业如何有效实施大客户制 笔者之前所在的一家啤酒公司，是国内最早引进大客户制的企业。所谓大客户制，就是厂商将产品交付经销商，由经销商自行对当地市场进行开发，而厂商只在产品和服务上做配合。这种模式强调了经销商的营销能力，要求经销商具备战略思维来开发市场，实际上从某种意义上来理解，经销商变成了厂商的一个营销单位。实际上，这样模式的实施，对于企业来说，有两个利益，一是将进入一个市场的投资风险转接给经销商，二是节省了自主营销队伍的建设，可以更专注于产品的创新和渠道服务的提供上。在美国，百威是大客户制的成功的先行者和实践者。而在中国甚至是区域市场，啤酒企业在实践大客户制存在怎样的问题，又如何才能更加有效地实施大客户制，进而帮助啤酒企业实现区域市场的扩张呢？ 脱胎于深度分销模式的大客户制 纵观国内啤酒营销渠道环境，被广泛用与快速消费品的深度分销模式也同样被大多数的啤酒企业所运用，在这种模式下的经销商充当的作用只被局限在配送功能，只是起到商品从厂家到消费者之间的中转，厂家主要负责对市场进行开发。深度分销模式最典型的案例是，三得利在上海的市场功略，仅用5年时间，深度分销模式使三得利稳稳坐上了上海市场啤酒老大的位置。笔者仔细对此做了分析，制胜的关键是渠道的结构被优化，一个市场被完整规划，分割成几块，实现了从终端到二批到经销商再到厂家的一个完整的供应链，厂家在不同的模块市场上进行开发动作，在终端实现销售，形成一个闭合的良性循环。从图一可以看出，厂家直接对话的两个对象，一是一级经销商，二是消费者市场。其中强调厂家的整体市场营销能力，而大客户制则不同，它完全强调经销商的营销能力。我们可以从图二更直观的来理解。这里厂家变成了经销商的一个配合起点，大客户在营销环节中直接取代了深度分销模式里的厂家职能。这里要求大客户具备相应的资金实力、强大的销售团队、对渠道的掌控能力以及销售管理能力等。相比这样两种模式，不难看出，大客户制要想在区域市场获得成功首要前提就是，建立一套对大客户的选择标准，使他得以符合充当市场主体的要求。这里包括：资本运作、品牌落地、销售管理、销售队伍建立、市场开拓等等。 图一：  图二：  本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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