在商战中，我们固然要了解竞争对手的动向，但更要注意最终产品使用者—一顾客的变化。　　

　　“施乐百”是美国百货业的巨人，它的顾客平均年收入是2.78万美元，刚好是美国家庭的平均收入。它对准的市场是“中产阶级”，但却没有注意到这类家庭在全美家庭中的比例，已从1973年的51％降到1985年的39％。也就是说，这个市场目前正在萎缩，但“施乐百”似乎不知道这些，这正是它把占有的市场拱手让人的主因——低消费层给了“华玛”，高消费层则给了“布明戴”。　　

日　　本 Suntory原来在特级威士忌酒市场占 50％，但1984年销售量下降了34％，随后被日本中产阶级兴起的“烧酒文化”所取代。因为市场上供应传统烧酒的小酒馆逐渐抬头，其他制酒厂仿效 Suntory的行销策略，重新对烧酒命名、改变包装、发明新的饮用方法，经过举苦的经营，逐渐高级的日本料理店也开始用烧酒取代威士忌，可是 Suntory还是感觉不到消费者已经改变，最后只好是自触霉头。　　

　　有许多企业都宣称了解他们的顾客，其实只是关心直接购买它商品和服务的人，对于最终使用者的变化并不清楚。他们并且常常因为如此种下败因。例如做马鞭的公司，将马鞭卖给马车运输公司，当运输被火车取代时，一大批马鞭公司势必倒闭。也许你认为这个例子很滑稽，但你可以看看资讯社会的“无纸化”口号已喊了多少年，有朝一日，书籍、报纸被磁碟片、光碟片取代后，一大批生产纸张的公司不是将和马鞭公司一样吗?　　

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