1、规范标准，战胜戒惧魔

　　市场表现一：人怕出名猪怕壮。

　　这种渠道商不怕出名，怕市场太壮，把产品做得太深太透，万一将来厂家作直营或者中断合作关系，岂不是为他人做嫁衣裳。所以对厂家精耕细作的号召置若罔闻，广种薄收，就在厂家划定的区域里面到处撒货，撒满了就接新品牌。手上每个品牌都有点量，每个品牌量都不大。每年都被两个厂家砍掉，每年又都再找两个新品牌，反正中国市场大牌子多，不怕没有产品做。

　　市场表现二：不把鸡蛋放在一个篮子里。

　　这种渠道商的水平比上一种高得多，第一种渠道商是顺其自然，不肯下苦功夫去做市场，而这种渠道商则是表现出了很高的控制水平。他们的网络强度和市场操作水平远胜第一种渠道商，手上多是一线品牌，每个品牌的销量都比较大，为了不造成对某一厂家的过分依赖，刻意地在各厂家之间制造微妙的平衡，走钢丝。如同美苏冷战时期的中国政府一样，展现着高超的政治和外交才能，哪边风硬哪边倒，一旦出现一方过于强势的情况，又会和实力较弱的一方结成联盟共同对抗强者。虽然是实力最弱的一方，却从两者相争之间攫取了最大的好处。

　　［案例］

　　笔者在为台湾统一公司服务时就曾经接触到这样一位经销商。L先生只是华北H市的代理商，每年的销量在省内排名倒数，可是他却能够拿到不次于省会城市代理商的优厚政策和返利，究其原因就是由于他同时经营着统一最大的竞争对手康师傅。

　　他对两个厂家的销售经理都是信誓旦旦，一手托两家只是暂时的，我从心里是倾向于你们公司的，做竞品只是为了了解信息，防止恶性竞争，避免最后大家两败俱伤，都不赚钱。在他的巧妙操作下，全省各个地区，两个品牌在H市的差距最小，同时竞争也是最激烈的，几乎达到了白热化的程度，每当一方在市场上要做有所动作的时候，L便会及时将风吹到另一方，作出相应的对抗动作。于是乎L便有了坐收渔利得机会，两家越打，他在厂家面前的地位越发显得牢固，厂家投入得资源也就越多，L经营得利润也就越发丰厚，分销网络越发坚实（他经营的产品活动多，终端当然忠诚度高）。

　　心理根源：对和厂家的合作纯粹抱着一种相互利用的心态，你用我的网络作销量，我用你的产品挣大钱。深信“厂大压商，商大压厂”。

　　降魔大法：

　　1）在和渠道商签订销售合同时，不要只进行销量的结果考核，而要以过程考核为主。对于网点数量和质量，在合同中作出明确要求，分阶段考核，一旦在合作过程中发现不妥，还有补救的余地。

　　2）建立和渠道商的战略联盟，而不是单纯的买卖关系。格力空调的联销公司、娃哈哈的经销商联合体和杉杉服装的特许专卖店系统都是各个厂家可以借鉴的榜样。

　　3）建立营销中的“竞业禁止”制度，绝对不要和竞品的渠道商合作。市场这么大，总不会只有这么两三家渠道商的。不要贪图竞品渠道商的销量和网络，那些销量和网络都不是你的，想要分一杯羹就必须付出代价，而这代价往往会得不偿失。与其嫁入豪门作“二房”受尽屈辱，还不如找个平头百姓做“老婆”，勤俭持家争取早日致富呢！

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我是渠道商，弱者不是我 （2008-01-07, 中国营销传播网，作者：赵志刚）