当时公司没有什么广告投入，虽然在公司总部所在地是一线品牌，但是现在在这个地方却无任何知名度，我们自己想当然的认为是二线品牌，面向全国市场，要做成一线品牌，做成名牌，但是当时在终端老板和消费者心目中也就是杂牌而已。公司市场部是摆设，根本不起任何作用，所以也不能指望，公司区域市场也无任何广告、媒体支持，也无消费者拉动，所以这个产品能不能做起来，就只能靠自己了。

　　1、 以利诱之

　　在一个城市里总会有一些终端老板特别唯利视图，一瓶水一分钱的差别都会让他们重视，会让他们向来买水的顾客重点推荐新品，因为二线新品价格要比一线产品便宜一些，再加上前期比较优厚的铺货政策，所以会吸引他们，其实也谈不上什么重点推荐，当时安排业务员们对这些比较重小利的终端老板教他们多说一句话就行，那就是客人来了以后对客人说：这个牌子的水不错，比娃哈哈、农夫还好喝。听到这句话以后，30%的客人不会被打动，会依然选择自己中意的牌子，但是会有70%的客人会听到这句话以后尝试购买，初次品尝以后，发现确实不错（因为当时产品质量确实是不错，口感较好，是当时全国第一家绿色食品标志的纯净水），就会以后可能形成二次购买，当时也有一些比我们的水更便宜的杂牌水，但是那些公司全部是自然销售状态，也没有什么业务员拜访终端，而我们有业务员定期拜访终端，所以终端把我们的水和那些杂牌水也不全是划为一类。

　　（弊病：这些重利的终端是墙头草，随风倒，如果有更便宜的水上市的话，这一招就没有什么持久力了，只适合前期铺市，能迅速切入市场，后期就可能使不上了）

　　2、 以情动之

　　上一节说了，招聘的业务员特别能吃苦耐劳，勤拜访，同时常帮老板干活，亲合力也都不错，能跟终端老板打成一片，建立比较好的客情关系，甚至跟一些老板交情特别好，跟好朋友似的，既然是好朋友了，那帮忙卖卖水也就是理所应当的事情了，而且卖的少了终端老板还觉的不好意思，（而当时为了让这些业务员能真正的自觉付出全部的心血，也是费了不少劲，总结三句话，那就是以利诱之，以情动之，以法约之，这方面心得体会也很多，以后有机会再成文，与大家共同分享。）

　　（弊病：终端老板卖水卖的比较不错，很大一部分是看到业务员的面子和交情上，一旦业务员发生变动，那就会造成比较大的影响。）

　　3、 以已之长，攻彼之短，不与大公司正面冲突

　　当时一线品牌的主战场主要集中在流通与商超渠道，如果在这些地方与他们正面冲突，当时也没有这个实力与市场地位，跟他们打就可能先成为了烈士了。

　　当时这个城市除了百事、可口，还有康师傅、统一，这四个公司把网吧，学校当成重点之外，其他的饮料公司还没有重视网吧、学校这些特殊通路，根本没有其他饮料公司的业务员拜访这些网吧、学校，而当时康师傅还没有上市纯净水，而可口的冰露也没有重点投入做市场。

　　所以当时让业务员重点拜访网吧、学校这些地方，因为这些网吧、学校消费封闭性比较强，尤其是网吧，基本上是网吧里有什么水卖，顾客就只能喝什么水，常上网的朋友应该知道，你在网吧里正上着网，打算喝一瓶娃哈哈或者农夫，但是这个网吧里却只能C牌水，那你说你是出去再找商店买你想喝的水还是被迫喝C牌水呢？同样学校也是这个道理，所以当时50%的销量来自于这些网吧、学校，当时这个城市网吧一共二百多家，铺货率就达到90%以上，很多网吧就只专一卖C牌水，当然现在已经到了2006年了，很多公司也意识到了网吧、学校的重要性了，不过当时C牌水在当地饮料界算是开了一条先河了。

　　（弊病：只能是当时一个好办法，但是随着时间的推移，别的公司也会跟进，所以只能不断创新）

　　4、 细分市场

　　同样一些饭店、KTV、夜店、夜总会之类的餐饮、娱乐场所，除了一些白酒、啤酒、果酒的厂家注意之外，其他的饮料公司就从来没有关注过这些地方，而这些地方有一定的特殊性，只凭业务员拜访达不到应该有的效果，同时当时就一个经销商主要做流通通路，而如果做餐饮、娱乐场所的话，那就肯定面临着压帐的问题，所以当时就又开了两家经销商，有以上这些地方的客情关系，所以进场进店以及后期的结账问题肯定靠着经销商自己的能力全部办理了，甚至都不用派业务员，只需要给一小部分的渠道支持就可以了，一家主要做这个城市的KTV、迪厅、夜总会这些娱乐场所，另外一家主要做餐饮渠道。

效果证明也是不错的，因为没有什么太大的投入，所以没有太大的销量，只占当时销量的15%左右，但是影响却很大，虽然我的产品在普通流通商超上看不到多少，但是在这些餐饮、娱乐场所却见货论不低，从而也从侧面带动了流通市场上销售，更重要的是提高了知名率与美誉度，而知名度与美誉度却是新品上市最缺乏的。

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二线新品如何做新市场？（一） （2006-08-03, 中国营销传播网，作者：张东立）