就在薛晨紧锣密为CECT筹划智能手机发展思路的时候，远离北京的侨兴总部却在为另外一件事大造舆论：加利利通信有限公司即将上市！

　　2002年4月，也就是侨兴收购CECT不久，侨兴集团及其海外注册公司共同组建了惠州加利利电信有限公司。加利利是以色列一个风景秀丽、充满宗教色彩的湖泊，她不光是犹太教的圣地，也是基督教圣地。吴瑞林夫妇都信奉基督教，侨兴集团给自己精心包装的新公司起这么一个宗教味很浓的名字，也寄托了吴氏父子四人一个天大的希望――再造一个上市公司。

　　面对2002年每月500万用户增长量的移动电话市场，吴瑞林肯定不甘心仅仅扮演此前的“电话机大王”的角色。因为有侨兴环球上市的经验，虽然有政策和资金限制，吴瑞林对用资本运作手段——不花自己一分钱，借助国际资本市场完成手机产业布局充满信心。

　　下面是加利利在媒体上做宣传的一些文章摘要。

　　在加利利通信的上市计划书中，加利利是以“中国专业行销网络”的形象出现，加利利将在国内发展由8000多家零售终端组成的营销网络。

　　但吴瑞林的三儿子、一心要做大陆李泽楷、也是加利利的总裁吴志坚说：加利利最大的底牌在于将运作尚未诞生的“侨兴”品牌手机。吴志坚表示，上市成功后，加利利将利用资本优势在已有的营销网络上组建更为强大的营销网络，主要集中于“网络拓展”、“售后完善”和“合纵连横”，加速对手机市场的洗牌。加利利还计划通过加盟、收购、控股、兼并等手段，扩大现有连锁店的经营规模、覆盖范围、赢利模式和业务范围，不断拓展、整合和优化网络的运作能力。“通信行业的售后服务未来几年内将是一个巨大的利润增长点”，吴志坚说，“我们将逐步构建一个多级平台、多项内容的综合性服务体系。未来一年内全国将有三级服务站50家，二级站600家，一级站3000家。”在吴志坚的保守估计里，2003年加利利将完成手机销售量120万部，实现销售收入20亿元（仔细读这段话，笔者觉得有些前言不搭后语，这大概就是所谓的太极推手一般的炒作吧）。

　　除了手机分销外，加利利还瞄上了“向运营商批发电信服务，再重新开发、包装、销售给终端用户的”虚拟运营行业。吴志坚表示，加利利并不是传统意义上的手机分销商，未来3年的目标是成为“虚拟运营商”（这也只是吴志坚嘴上说说，从来没有实行过的“虚拟”计划）。

　　吴志坚还信誓旦旦地对自己的销售团队说，在未来上市的加利利通信公司里，股东除了侨兴和全国的经销商、终端零售店业主外，还将有加利利全国分支机构的负责人和惠州加利利管理团队······

　　除了做舆论宣传，吴志坚在2003年2月开始，还通过原迪比特一位营销副总的人脉关系，一口气挖来了迪比特公司十几个分公司总经理（运营总监）。一时间，弄得迪比特公司上下惊慌不已。这本来是一件不太拿得上桌面说的事情，但是吴志坚还是在报纸上做了一番宣传。迪比特根据这些信息，开始逐一起诉这些跳槽人员。最终，这些跳槽到加利利的原迪比特分公司总经理（运营总监）都纷纷选择离开加利利――离开的原因很简单：加利利之前的许多许诺都没有兑现。

　　那么，加利利具体的运营状况又是怎么样的呢？

其实，加利利的操作模式还是高端放货！加利利在全国绝大多数省份都有办事处，每个办事处只有一两名销售人员。加利利公司的产品代理商，有许多就是正在代理北京CECT产品的代理商。加利利在终端零售上没有自己的促销员，更没有市场人员维护市场。

　　在2003年初，和北京的CECT相比，没有售后和质量问题缠身的加利利以低价策略，的确赢得了一定的市场，也吸引了一批经销商。但是这些成绩是建立在抢夺CECT渠道的基础上的。

　　抢占CECT的渠道、抢占CECT的终端、贿赂CECT的促销员卖加利利代理的产品（加利利不给北京CECT在全国各地的各营销中心市场费用），当这些问题凸现出来的时候，以吴志坚为首的加利利和以薛晨为总裁的CECT出现了矛盾。

　　在北京CECT和加利利都在闹产品荒的情况下，坚信产品决定渠道的吴志坚开始向北京的执行总裁薛晨施加压力，争取更多的产品代理权。但是，此时的北京CECT也在建设和完善自己的销售队伍和渠道，他们也要好的产品来开拓渠道和维护终端。这又是吴志坚和薛晨的一个矛盾。

　　2003年春天的“非典”似乎没有影响吴志坚的心情。

　　在他看来，成绩骄人，加利利的上市只是时间问题。吴志坚向他父亲吴瑞林保证：到2003年9月，加利利的销售额就达4.5个亿。到2003年第三季度，加利利可以实现近60万台的销售。保守估计，年底可实现120万台的销售（细心的读者一定会问:最后三个月能销售60万台？！）。

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侨兴的手机之路（上） （2006-07-29, 中国营销传播网，作者：江南布衣）