由此可以启发我们：战胜竞争对手，未必只有大投入才能取胜。对于营销人员而言，“以小取胜”体现着“小投入大产出”的财务意识，更体现着自己的营销谋略和实战技能。

　　在《沙场点兵》中，楚副司令对“虎狼行动二”点评的精华是：猛虎旅“既要学会指挥的艺术，还要学会经营的艺术”。区域经理是区域市场作战的一线指挥者，不仅要掌握区域营销管理的“指挥艺术”，还要具备“以小取胜”的财务意识和“经营艺术”，运用“四两拨竞品、快鱼吃慢鱼”的实战方法，才能以“较小的代价”撬倒竞争对手。　　

　　以少胜多，四两“瘦狗”咬死千斤“金牛”

　　案例：

　　A食品企业在Z区域是十几年的老品牌，长期盘踞于此。B食品企业是近几年快速发展的新兴品牌，B企业为攻占Z区域，花了很大的功夫，几任区域经理在此都未能战胜A品牌。

　　B企业新任区域经理汪洋上任后，对A企业的主导产品进行了调研。汪洋发现公司正在淘汰的某支产品，与A企业的主导产品是同类同规格产品。于是，他向公司提交了一份新的方案：这支产品公司不能宣布为淘汰产品，把它全部集中在Z区域进行销售，价格每箱低于竞品2元钱。

　　公司批准汪洋的方案后，汪洋开始在Z区域大力造势，声言强势出击，A品牌必败。A品牌慌忙应对，把产品价格调低了1元，此时，A企业已无利可图。

　　两个月下来，A企业是主导产品不赚钱，且销量下滑，企业不得不赶紧开发新产品；B企业则用一支“瘦狗”产品，不仅打垮了A企业的主导产品，还迅速构建起了在Z区域的销售网络。半年下来，B企业成了第一品牌。

　　启发：

　　销量小且无利润的产品属于“瘦狗产品”，销量大且利润大的产品属于“明星产品”，销量大但无利润或利润少的产品属于“金牛产品”。该案例是“四两‘瘦狗’，咬死千斤‘金牛’”的典型代表。挑战竞争对手的主导产品，当不能靠差异化战略取胜时，要善于推“敢死队”产品，通过“敢死队”产品与竞争对手展开“价格战”，把竞争对手的主导产品“拉下水”。

　　这笔财务帐可以轻松算出：B企业的“瘦狗”产品每月卖10万箱，每箱赔1元钱，一月赔10万元。A企业的主导产品每月卖100万箱，原本每箱可以赚1元钱，参与价格战后不赚钱，意味着每月就少赚100万元。竞争对手其它方面的损失不算，它少赚一个月，就顶你一支“瘦狗”产品赔10个月。

　　由此可以看到，“敢死队”产品销量不大，即使亏也亏不了多少；但是，竞争对手的主导产品一般销量大，若其通过主导产品的价格下调或加大促销来应对你的“价格战”，都会大大降低其赢利能力和盈利水平。而利润是产品的生命线，没有利润的产品是不可能长期存在的。

　　如果竞争对手不在主导产品上应对你的“价格战”，你则可以凭借“敢死队”冲锋陷阵，快速为你的主力产品“铺路架桥”。

　　不管什么情况下，都应该有基于现状的“以小胜大”的解决方法。而且，只有找对方法，四两才可以拨动千斤。正如B企业用一支可以死掉的产品“敲”开市场的大门，而A企业却用自己的主导产品“封”死了自己生存和赢利的“保险柜”。

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