受白酒市场竞争和税收负担过重的影响，愈来愈多的白酒企业，不得不以“利润”为“壕沟线”，开始寻找市场突破口，包括抢占区域核心市场、建立自我根据地市场，试图找到利润的支撑点；或向高档白酒市场迈进，试图以强行进入高档酒市场，找到利润增长来源；或以多元化突围。意味着白酒市场竞争的升级开始------！

　　在新一轮白酒市场竞争升级中，表现最为突出的两个特征就是“赶车”和“占位”。

　　向高档酒的集体迈进，是白酒业“赶车”最显著的特点。为了提高白酒企业的利润空间，伴随新一轮高档白酒市场消费需求增长趋势，愈来愈多的白酒企业，纷纷投入新品牌开发，推出新的高档酒，以积极调整市场战略和提高牌形象，来达到激活老品牌的目的。其中效果最为明显的有“全兴集团”的“水井坊”、“泸州老窖”的“国窖·1573”、“洋河集团”的“蓝色经典”、“西凤酒”的“陈年（包括10年、15年、30年等等）西凤酒”、“汾酒”的“国藏汾酒”、“双沟集团”的“苏酒”-----等等。“水井坊”已经成长为中国高档白酒的典型代表，构筑为全兴集团的主要利润来源；而“蓝色经典”创造一月实现单品销售3000万元业绩，表明“蓝色突围”获得成功；“国窖·1573”2004年以来的高增长，化解了泸州老窖集团的利润风险-----！

　　OEM热，导致名酒企业集中品牌开发，亦是“赶车”的典型表现。从“五粮液”的第一个OEM品牌“五粮醇”到真正引爆白酒OEM井喷时代的“金六福”，白酒OEM可以说发展到了一个“顶峰时刻”，直到今天，OEM仍然是愈来愈多业外资本进入白酒业，或者是拥有渠道、资本、人力资源优势的强势经销商试图以OEM实现战略转型的主要方式。从目前看，白酒OEM“赶车”现象有三个明显特征：第一，传统优势经销商以OEM转型愈来愈多；第二，OEM愈来愈趋向名酒厂；第三，大区域OEM经营模式的兴起，缓解了原来盲目以全国市场为目标的OEM经营模式，给酒厂和OEM商带来的竞争压力。

　　而“占位”则表现为白酒“游牧部落”的浮出水面。较“五粮液”、“茅台”等全国性品牌而言，受白酒市场广泛而又缺乏根本性垄断品牌的因素影响，以“游牧部落生存方式”为标志的“区域占位”，则表现的愈来愈明显。从白酒区域市场竞争看，先来者“占位”、后来者“抢位”、强势者“霸位”、弱势者“挪位”已经表现得淋漓尽致。比如说，“口子窖”、“高炉家”、“泰山特曲”、“诸葛酿”、“皖酒王”、“稻花香”等等品牌在市场上的成功经验就在于有效依托自身资源优势的“占位”策略制胜。这种“占位竞争”将在未来相当一段时间内稳定存在，其原因就在于目前白酒市场缺乏真正的“领导者品牌”，市场还处于一个相对分割层面。谁能以最大化资源优势固守某一有着区位优势的市场，成功的机率则很大。就“占位竞争策略表象”而言，主要表现为“区域品牌”与“全国品牌”、“区域品牌”与“区域品牌”之间的“占位竞争”；亦可以是“全国品牌”与“全国品牌”之间的“核心区域占位竞争”。比较明显地是，“贵州茅台”在贵州市场可谓享有“霸位优势”；“五粮液”在四川、江苏等市场亦处于“霸位优势”。但这并没有影响这些品牌进入对方优势“霸位区域”进行“蚕食竞争”。“茅台”在贵州市场2004年的销售额突破7亿元，约占到茅台酒整体销售的15%。“五粮液”自然不愿放弃贵州这个白酒消费大市场，我们可以看到从2004年开始明显加大了对贵州市场的投入；而作为五粮液核心市场之一的四川、江苏、上海、中原、华北、华南、东北等等区域。“茅台”可谓是一点都没有松懈，以“健康”作为战略出发点，站在培育消费群体和逐渐滲透市场竞争的角度，明显地表现出较好的竞争优势，尽管目前不敢说具备了让竞争对手“挪位”的优势，但竞争力明显地表现出来。比如说在河南、广西、山东、上海等市场，2004年贵州茅台有很明显的增长态势。尤其是在政界、军队等高端渠道上，“茅台”已经表现出绝对的“占位优势”。

　　而“水井坊”的“占位经验”更是高明。它以“中国白酒第一坊”和“最贵的白酒”，以及时尚与文明的资源整合手段，抢先获得了“高档商务酒市场的占位优势”。“水井坊”是“高档酒”的“颠覆者”，它打破了老百姓认识和接受中国高档白酒的固有观点，而“最贵的”区隔策略，获得是“高贵的心理占位优势”。

　　同时，“金六福”则是以“文化个性优势”实施“占位”的卓越品牌。中国人传统文化世界观里，幸福、喜庆、好运，一直占领者心理最高境界。没有人不在节日、喜庆的环境中祈祷幸福、好运。“金六福”很好地抓住了消费者这种“心智”，抢先将自己定位在“中国人的福酒”。并以“好日子离不开它——金六福酒”、“奥运福、金六福”、“春节团圆、金六福酒”等等强化幸福、喜庆、好运的“诉求模式”，随时建立品牌兴奋点。

　　纵观白酒业近五年的理性回归趋势，不难看出整体上其实都在“赶车”与“占位”中进行。但是真正要做到有效“赶车”和“占位”，并非易事。真正具备市场竞争力优势和特别个性化特征的品牌和酒厂，才能在“赶车”和“占位”上获得“先机”。需要指出的是，受“赶车”战略的推动，未来白酒市场竞争的跟随战略将愈来愈明显。但是，“跟随”并非“盲目的跟进”，必须有“跟进的理由和条件”。比如说，OEM经营模式对酒厂来说，不乏为扩大市场覆盖面、提高市场影响力、增加赢利点、增进品牌影响力和节约经营成本的最佳方法。然而需要记住的是，白酒业的OEM经营方式，比起国际上流行的“耐克模式”而言只能是OEM的初级模式。很多OEM商除了看好消费市场的潜力，酒厂在市场竞争中的整体影响力和品牌号召力，才是促进大批OEM商“赶车”的重要理由。那么，这个时候就给酒厂提出了一个严重的问题，即如何管理和控制品牌资源的透支；同时，对OEM商来说，一定要记住进入某名酒贴牌，其实只是拿到了一张通往“罗马帝国”的“通行证”，真正能否获得最大化的“利润”，还取决OEM商的整合竞争力，包括资金实力、团队运作能力、市场营销能力等等。

　　同样，白酒业“赶车”高档酒市场，仍然是一道“双刃剑”。高档酒，需要有高档商品支撑的理由和条件。包括文化资源、管理资源、技术资源上的“垄断优势”和“个性化竞争力”。如果仅仅是看到“高档酒的利润饕餮”，而发现不到自己的资源优势和竞争力存在，很可能就是“赶车失败”！

　　当然，“赶车”是顺势消费趋势的一种“跟随战略”。当前白酒市场的理性发展趋势，催生的健康酒消费潮流和高档酒热，其实是白酒消费市场发展的一个趋势。如果一个酒厂已经具备了“赶车”的理由和条件，而缺乏“赶车”的意识和勇气，那样永远已捕获不到“利润大餐的诱惑力”。　

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