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重新洗理零售业
"国美"入驻津门，引发了天津商界的战火，也促使人们对零售格局进行重新认识，对零售牌理进行深层思考。透过这一事件，除了法律、行政问题，我们还可以发现更多。 90年代以来，我国零售业进入分化整合的转折时期，西方社会历时130多年的5次零售业革命（即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售），在我国仅用短短的5年时间就相继粉墨登场，对传统的以国有商业、百货商场为主导的零售格局带来巨大冲击。所谓分化，就是零售市场将进一步细分，分别为各种业态所占领，百花齐放，百家争鸣；所谓整合，就是对现有的业态进行调整改组，提高组织程度和集中程度，形成新的零售格局和秩序。目前这一分合过程只能说是刚刚开始，还远未到完成的时候。在这一特殊的历史时期，机会与威胁并存。对各种新兴业态来说，这是机会；而对传统百货商店而言，却是威胁。"国美"正是抓住了这一历史性的巨大商机，端正理念，潜心经营，乘势而上。 "国美"的发展迎合了当今零售业演化的四大趋势。一是大型化，"国美"从二、三百平方米的单店面积扩展到二、三千平方米；二是细分化，"国美"并不是只要赚钱什么都卖，而是专营家电；三是廉价化，低成本运作，低价格取胜；四是连锁化，建立连锁店系统，发挥连锁经营的优势。因此，"国美"的成功，有其成功的内源和必然性。 从业态的角度看，笔者更倾向于把"国美"理解为融合了批销的大型专业商店，而不是仓储超市，因为"国美"的特征更符合专业商店的范畴。从专业商店角度，更能看清国美成功的经验和本质。 作为专业商店，其成功有三大营销要素。一是主力商品必须使"专业"能够成立，即某一产品线必须有"卖点"，能吸引足够的顾客前来购买。并不是所有的产品线都适合采用专业商店的形式，对有些产品而言，更适合采用其它业态。总体来看，适合专业商店经营的产品线主要有如下两个特征：l.商品价值量大，顾客购买较慎重，如大家电、珠宝、首饰、家具等。2.商品的挑选性和群层性很强，如服装、鞋帽、饰品、老人用品、儿童用品等。专业商店成功的第二个营销要素是，必须就某一产品线建立起足够的品种齐全性或价格竞争力，用目标集聚战略占领市场。三是优质的服务，没有优质的服务，专业商店既无法与百货商店抗衡，也无法与大型综超、仓储超市等抗衡。对专业商店优质服务的要求是由其目标市场和主力商品的特征所决定的。一般而言，价格与服务是一对对立的矛盾，价格低了，服务少了；或服务多了，价格却高了。"国美"的难能可贵之处在于，将价格低与服务优这两点同时做到了。仅此一点，"国美"一段时期内的核心竞争力已经形成。 价格低与服务优只是企业竞争力的外在表现，其背后的支撑是企业的能力系统。麦肯锡顾问公司曾将零售业成功的管理三要素归结为：供应链、顾客关系和信息技术。谁能比较好地解决这三个环节，谁就能获得竟争的优势。就我国目前的零售业而言，最薄弱的环节当是供应链，即如何建立一个低成本、高效率、大容量的商流和物流系统，成为商家尤其是连锁店竞争的关键。而"国美"恰恰比较好地解决了这一问题，成为长虹、康佳、TCL、东芝、松下等国内外众多知名电器厂家的最大销售商，与厂家结下了平等稳定的良好合作关系，形成了资源共享、互助互动的利益同盟，有效地扭转了积年来商家与厂家间的不平等关系，真正发挥出零售商的经营能力和先导作用，将最大的价值传送给消费者。这不仅仅是经营思路和手法的转变，更是对消费者和供应商的充分尊重。 "国美"的创新还体现在对零售企业人力资源的改进上。长期以来我国零售商场的人员素质一直是比较低的，其思想根源是视零售服务为简单劳动。"国美"大力提倡企业人员的年轻化、学历化、能力化，无论是领导层和管理层，还是业务人员和维修人员，均能达到比较高的素质水平。尤其是拥有一支高素质的、庞大的售后服务队伍，充分提升了企业的形象，优化了直接的服务，加深了与顾客的感情。在公司内部逐步形成一种敬业、实干、高效、严整的良性企业文化，增强了企业发展的后劲和底蕴。 认识"国美"应当放在一种新的市场形势下，看清我国零售业的发展趋势，积极改整，创己优势，而不能带上"有色眼镜"一味斥之为低价倾销或好战分子。如果说我们能接纳来势凶猛的外商洋行，那么为什么就不能接纳土生土长的民企内商呢?中国零售业需要更多的"先锋"！ 可以这样说，近几年兴起的各种业态店几乎都是冲着百货商店而来的，几乎都是对百货商店市场份额的分割。百货商店犹如老态龙钟、步履沉重的大象，四面受敌。在这种态势下，百货商店若不进行自身的改革和调整，就只能被动挨打。依靠政府保护或实施价格联盟，只能挺一时，而非根本之计。传统百货商店以商品齐全、购买方便、优质服务为特征，但随着业态的发展和社会的变迁，其原有的竞争优势在不断丧失。如产品线宽度不及购物中心和大型综超，产品线深度不及专业商店，服务的功能不及购物中心，服务与价格的配比不及专业商店和折扣商店，原有的购买便利，也随着市中心的拥挤和居住的郊区化在逐渐丧失。此外，经营管理的落后更直接削弱了我国大型商场的竞争力。在各种业态涌现分立的时代，百货商店只有重构自身的核心竞争能力，才能适应竞争。西方百货商店的兴衰史已经很好地证明了这一点，当今西方百货商店处在衰而不落中，其自身的创新及经营者的能力是其能够存活的重要原因。我国大型商场必须尽快实现由传统向现代的转化。主要体现在以下几个方面： 1．必须树立主力商品概念，在竞争战略上采用别具一格和品质领先战略 建立主力商品是对百货商店大而全小而全、经营没有重点等积弊的最好医治，现代百货商店必须放弃综合性商场商品齐全的概念，集中经营适合该业态和企业自身的商品。大型综合百货商店在我国并非没有生存空间，但对一个城市而言，其数量是极其有限的，其余众多的百货商店必须调整转型。在竞争战略上，百货商店应主要采用别具一格战略，实施新品领先和品质领先。如同样经营家电，百货商店应主要经营时尚家电、新型家电、小家电、高档家电等。与仓储超市等业态的成本领先战略不同，低价只是百货商店一时的促销手段，远不是经营战略。与其它低成本运作的业态店打"价格战"，百货商店只有死路一条。尽管缩减成本、降低售价是所有业态努力的方向，但对百货商店而言，其经营成本大大高于其它业态，这就决定了成本领先不是百货商店竞争战略的重点。以英国马莎这一百货店的典范为例，其在商品结构上采用别具一格战略，把重点由提供购物的服务改为有选择地提供优质价廉的商品，而不是无所不包。因为他们发现顾客来百货商店购物并非单纯需要良好服务，对比之下，顾客更渴求的是优质而价钱并不昂贵的商品。因此，马莎清除了那些不受欢迎的或虽有市场但流转率甚低的商品，一共取消了17个商品部门，商品品种减少了70%，然而总销售量却出现了令人难以置信的上升。马莎的业态改良取得了辉煌的成功。 此外，企业必须动态地进行竞争。既有的优势只是一时的优势，而不是永久的优势，一旦环境变了，需求变了，竞争变了，原有的优势就会不复存在。为此企业必须做出相应的调整，重塑竞争优势。如果固持原有的条框，沾沾自喜，保守僵化，那么衰落是必然的。百货商场不能再无动于衷了！ 2．改变落后的经营方式，提高企业的自营能力 很多企业将经营方式与交易方式混为一谈，如认为代销就是联营，联营就是代销，实际上这两者有着本质的区别。经营方式是指经营权的安排，基本上可分为自营、联营、他营（出租）；而交易方式是指结算和付款方式，如经销制、代理制、代销制、订单制、定牌制等，其付款形式基本有现结、约期付款、售后付款三种，在利润形式上有差价、扣率（佣金）两种。现在大型商场普遍采用的联营方式，在付款方式上是售后付款，在利润来源上是按销售额倒扣，其最大的弊端是抬高了售价，降低了竞争力。引厂进店、招商联营名义上是缩短了流通环节，但由于是两个零售商在经营，双方都要零售利润，其结果是增加了流通环节，抬高了零售价格。如出厂价10元的商品，零售商要求30%的毛利，在自营方式下售价只有13元；在联营方式下，商场按销售额倒扣，厂家（或中间商）由于实质是经营零售，若也要求与商场对等的毛利，其售价P=2×P×30%+10，求得P=25元，是进价的2.5倍，是自营售价的近两倍。可见，在联营倒扣的情况下，售价猛增是必然的，竞争力脆弱是必然的。 按理自营是零售企业的最佳选择，可为什么诸多商场对联营乐此不疲呢?盖因为联营对商场来说又省心又舒服。一是可以不用流动资金，二是不用承担经营风险，三是可以不懂市场，四是可以不需营销人员。这样的生意谁不会做呢?这样的"好事"又能持续多久呢?因此，改革懒惰和落后的经营方式，提高商场的自营比例和自营能力，是大型商场最痛苦、也是最迫切的任务。 代销、售后付款与自营并不矛盾，但在自营状态下，企业应更多采用经销制、定单制、定牌制，惟此才能提升自身的竞争力。经营零售业应具备起码的流动资金和应有的营销人才，否则就不具备竞争的资格。零售商与供应商的关系是市场条件下各自实力对比的结果，不能指望厂家对所有零售商的政策都一样，给了他优惠政策就一定也得给你优惠政策。随着我国零售业的充分发展，厂家与商家的关系已趋于平等，谁不认清这一点，谁就会触石碰礁。除极少数例外，大型商场已不是厂家"非您不嫁"了! 3．大型商场亦需加快自身的连锁化进程 我国连锁商店基本上限于超市、专卖店、专业店等业态，百货商店导入连锁经营的还相当少见，显然这与零售业的发展趋势是不相吻合的，再大的单体店在规模上也斗不过由成百上千个小店组成的连锁店。百货商店在我国难以导入连锁经营，既有体制和历史的原因，也有业态和能力的原因。根据我国百货商店地方分割、主体众多的现状，其连锁化改造的主要途径是加盟连锁和自由连锁。如有的城市在商业主管部门的牵头下，成立了某些商品统一采购、统一结算、统一进价的配送松散联合体，这本身就是一种行政干预下的、小规模的自由连锁。百货商店今后自由连锁的取向应是成立企业自发的、市场行为下的、规模较大的共同配送中心。不过，这条路将走得颇为艰难。 作为一个新型的连锁化零售企业，"国美"取得今日的成就令人敬佩，但只是万里长征走完了第一步，更艰难的历程还在后面。在当今中国零售业前有猛虎、后有悍兵，纷繁芜杂的格局中，"国美"只有继续完善自己的经营管理，巩固自身的核心能力，做到外圆内方，才能更好地发展。笔者浅见，仅供参考： 1．要注重文化营销：中国文化欣赏温良恭谦、礼义仁和，反感财大气粗、来势汹汹。因此企业在广告宣传和促销活动中，应注重语义和态度的定位，善于从思想、观念、道德、情感、习俗等文化层面开展营销，增强营销活动的文化底蕴和精神内涵。 2．正确使用价格手段：价格是竞争的利器，但不是竞争的惟一手段，经营零售业还有一个不可或缺的要素，即形象和信誉。价格竞争不可滥用，过甚则伤己。企业的价格策略应与企业的营销战略和长远目标相吻合，在低成本运作、低价格切入的同时，还应注重树立企业的形象和信誉。 3．要抓住自己的目标市场：现代消费分层聚群的趋势日益明显，每种业态都应有自己清晰的目标市场。企业应把重点放在服务于自己的目标市场，让自己的目标顾客得到最大的价值，而不能试图去满足所有的顾客以致资源分散，主题薄弱。否则会抓了芝麻，丢了西瓜。 4．异地经营要注重公共关系：异地不同于本地，我们面对的是一个相对陌生的环境，受到诸多因素和环节的制约。这里尤其要处理好与四个方面的关系，即新闻媒介、政府部门、竞争者、消费者，顺之事半功倍，逆之则事倍功半。曾有一家异地经营的大型综超以"惊爆价格"开业促销，因公关未到位，政府部门谓之倾销，新闻媒介颇多奚落，竞争者心怀敌意，消费者因"惊爆"数量不足而怨声四起，给企业的后续经营带来极大的困难。这是我们异地经营时应该吸取的教训。 5．要进一步坚实管理基础：连锁经营，管理是根。规模度与管理力成正比，连锁规模越大，要求管理水平越高。换言之，只有相应的管理力才能撑起相应的规模量，而且管理要走在规模的前面，惟此才能进入良性循环。纵观诸多的连锁企业，管理往往是发展的瓶颈。加强连锁店的管理，首先要建立资金流、商品流、人员流、信息流、客户流、顾客流的闭环管理系统；其次要强化管理的计划、组织、激励、控制职能，更多采用目标管理和团队建设；再次要提高管理的规范化、标准化、制度化程度，逐步形成企业特有的、成熟的管理模式。 所言种种，皆出于一个良好的愿望：愿"国美"及中国广大零售企业走得更好！
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