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新国美未来要处理的五个关系 就短期而言，新国美首先面对的是合并后的整合问题，即1+1怎么大于2。整合得好，1+1将大于2；整合的不好，1+1可能小于2。但整合问题对于中国企业来说都是个新课题，对新国美来说自然也是一个挑战。但我认为这个挑战还不是很大的问题，国美和永乐的规模有点距离，又属同类型的公司，整合起来的难度不会特别大。 更重要的问题是，新国美的未来怎么办？中国家电业有20多年的历史，但是前20多年的探索学习与未来20多年是不一样的。以前是市场需求增长很快，竞争相对也不是很激烈，公司相对容易成功，即使出现问题因为规模较小损失也是有限的。但是未来的20年，市场增长速度有限，竞争更加激烈，公司的资产和营业规模也已经很大，一旦出现问题就不同于前20年的情况，风险将会很大。 在未来，中国家电零售市场竞争更加激烈。像BEST BUY已经通过收购进入到中国市场，它母公司的规模比国美大的多。另外在国外还有一些家居店，它是家居和家电一起卖。未来中国一些家居店也可能同时卖家电。所以，未来真正的竞争，并不仅仅在国美和苏宁之间。我认为将来真正的竞争对手将是来自国外大型家电和家居专卖店，因为目前从软件还是硬件来看，国美和苏宁跟人家还有较大的差距。 所以，新国美的中长期的发展，恐怕要在发挥自身特长的基础上补上自己的短板，并在成长过程不断学习和探索更专业、更适用的经营管理方法。比如，怎么做品牌？怎样找到更佳的盈利模式？当国外厂商进入时带来新的经营理念和商业模式，他们更加娴熟地处理与供应商之间的关系，他们知道怎么对待顾客、对待员工、股东和竞争对手，这些都可能会超越国美。简单地说，不服水土是外国竞争对手短期内的问题，一段时间后，我相信它所拥有的国际化的经营经验和管理体系，都会发挥出应有的作用。因此，对于国美和苏宁而言，在拼命扩张的同时，还要解决好内部能力配套问题。现在国美、苏宁通过上市已经解决了资金问题，实力大大改善，可以说使国美、苏宁具备了在中国做大做强的硬件条件，但是他们的软件能力还亟待提高。 就中长期发展而言，我认为新国美核心问题之一是需要解决好与之相关的五个关系。如果要画一个图的话，中心是国美和永乐合并后形成的新国美，外圈则是顾客、供应商、竞争对手、股东及员工，这是新国美未来成败的关键之一。 第一，顾客关系。当然是顾客满意度越高越好，但是很多国内公司在面对顾客的时候，并非真正的把顾客的利益放在第一位。他们对待顾客的态度，很大程度是在博弈，说通俗点就是和顾客玩买卖技巧。由于国美和永乐的合并，减少了一个竞争对手，新国美跟顾客博弈的谈判地位提高了，顾客担心在这场博弈中利益向商家倾斜，我认为这种担心也不是多余的。所以，新国美应该要拿出足够的诚意和行动化解顾客的这一担忧，才能赢得顾客的信任。 第二，供应商关系。新国美与供应商的关系也是类似于顾客博弈的问题。从正面角度来讲，厂商应该追求长期的伙伴关系，而不仅仅是买卖关系。在供应链上下游之间的关系有三个层面，第一个是买卖关系，第二个是合作营销关系，第三个是合作伙伴关系。我认为现在中国厂商之间的关系还主要停留在买卖关系阶段，少量的厂商达到了合作营销关系水平，合作伙伴关系我认为现在还不存在。国美永乐间的合并，显然会大大的影响到新国美与厂家的关系。黄光裕、张近东都是家电流通业的豪杰，他们有一天会明白平等伙伴关系的重要性，或者说他们现在已经明白了，以后会做得越来越好。如果觉得自己的谈判筹码大了就欺负厂家，结果可能是两败俱伤，而且留给国际竞争对手了一个好机会。另外，我们看到，新国美面对的不仅是来自国外的竞争者，还有一些国内市场的中小型商家。现在一些中小型的商家力量也不容小视，并非国美和苏宁已经独霸天下。如果他们欺负厂家太厉害，那么这些厂家就会和中小商家加强合作关系，甚至自建渠道（如品牌专卖店），至少厂家还是有博弈的筹码的。 第三，员工关系。国美和永乐的合并，涉及到了合并是否给员工带来了利益的增值。如果员工的薪酬福利往好处走，员工越来越满意；反之，如果往坏处走，员工会不满意。企业大了，招聘员工越来越方便，你是否会对员工的重视减弱了呢？他们的福利是不是能同步提高呢？员工关系是一个需要高度关注的事，这类似于顾客关系，供应商关系，都是同样道理。 第四，股东关系。两个上市公司合并后，股东关心的是投资收益增加了还是降低了？目前，股东们还在观望期，由于担心今年的利润下降，合并前股价跌了很多，合并后也变化不大，关键是未来的股权结构和股价走势。 第五，竞争对手关系。显然新国美将来需要面对的最可怕的竞争对手是外国参与者，眼前还看不到，但是未来是肯定的。具体什么时候外来竞争者会形成很大的威胁还不知道，因为我们不知道他们什么时候会加大对中国市场的投资力度。只要他们重视中国市场，加大投资力度，那就会是个问题。另外苏宁当然是一个同量级的强有力的竞争对手；而且不仅苏宁是强有力的竞争对手，我认为在中国市场，中小型商家的力量仍然是比较强的，不是说已经没有一点竞争力了。尤其是中小型商家和大型连锁店相比的优势是，中小型商家和厂家历史上的关系千丝万缕，不管是工作关系还是私人关系都比较好，虽然他们的谈判筹码少，但与厂家的关系就维护得好。良好的关系反应在他们采购的平均价格上也不见得比在大型连锁店高很多。还有一个优势是，表面看，大的商家能降低总成本，但是我认为小的商家如果成本控制得好，说不定毛利还高点。因为大型连锁店在扩张过程中有很多资源浪费，有很多店的单店利润率上不去，成本一摊就摊得高了。再加上上市公司的管理成本高，公司治理成本也高。 屈云波，北京派力营销管理咨询有限公司董事长兼CEO。1988年11月创办三联计算机有限公司，现该公司已成为河南省营业额最大的计算机经销与服务公司之一。1994年3月创办派力营销管理咨询有限公司，现该公司已成为中国市场营销专业领域最资深和最具声誉的专业机构之一。电子邮件: xal@teampilo.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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