■把商场建在城市边上

　　商业仓库本来是商业上储存及周转货物的场所，是商品批发行业的基地。仓库成为商场经营零售业的生意，这就是美国的仓库商场，也称为仓库俱乐部或批发会员社(Warehouse club or Warehouse store)。消费者到这类商场去购物，首先得参加俱乐部成为会员，每年交纳一定金额的会费，如有的俱乐部规定团体(或家庭)会员每年交会费35美元，个人会员交25美元，交会费后领取会员卡，然后凭卡入场购物。仓库商场的商品价格一般比市价都低，有时价格之低廉比市场批发价还低。每个月去一两次仓库商场，将一个月所需的日用消费品及食品都一次购足，这比在超级市场上购买要经济得多。这类仓库俱乐部表面上看起来好像是消费者发起组织的消费合作社，实际上它是一种特殊形式的牟利商场。但因价格比一般超级市场低廉，对消费者确有实惠，受到消费者的欢迎。因此，仓库俱乐部一出现，就如雨后春笋，越开越多，发展很快，只要在某个地区仓库商场一开张，顾客必然大排长龙，趋之若鹜。　　

　　首先创办这种仓库商场的人叫梭·卜来斯(Sol Price)，卜来斯的英文恰巧是“价格”的意思，于是这位创始人便把他在1976年于美国加州圣迭戈(San Diego)首创的仓库商场叫“价格俱乐部”(Price Club)，成为美国第一个批发经营零售业的商场。价格俱乐部一开张就大受消费者的欢迎，生意兴隆，财源茂盛。到了1983年，价格俱乐部的一些职员看到仓库开设商场有利可图，见异思迁，就另起炉灶，在美国西北角的西雅图市开建一个仓库商场，商场名称仿效价格叫“价值俱乐部”(Costco)。同年，南方的华乐商场公司(WaI—Wart Stores lnc．)看到这种形式的商场是赚钱的大好机会，就以商场老板山姆·瓦尔顿(Sam　M·Walton)为名开设了“山姆俱乐部”(Sam’s Club)。到1985年 Kmart Corp公司以股票上市集资的形式成立了步伐会员仓库公司(Pace Membership Warehotlse， Inc．)。以上四家是美国能排行的自成体系的仓库商场，它们在全美各地共有600多个仓库连续商场。虽然各地先后都有一些其它的仓库商场出现，但那些仓库商场羽毛未丰，不是昙花一现，就是被这四家之一并吞，不成气侯。　　

　　前这四家仓库商场的据点多少、财力大小也相差悬殊。首先，以华尔公司支持的山姆俱乐部实力最雄厚，华尔向来以经营效率高著称，它是世界有名的批发和零售公司，山姆俱乐部一成立即采用其母公司的经营哲学和管理方法，在全美各地设有300多个连锁商场，不仅在城市而且在乡村也设有据点。目前极具发展潜力，前景看好。其次是创建最早的价格和价值俱乐部，后者的主管大多数是从“价格”去的，这两家联系较紧密，共有200多个连锁商场，虽然同山姆的300多个相比仍有逊色，但这两家占据了美国西部大城市，各个商场的营业额巨大，因此其总营业额与山姆不相上下，可与山姆分庭抗礼。再次是“步伐”，只拥有130多个据点，而且起步较晚，生意一直平淡，在当前点多势大的激烈竞争中处于凶多吉少的地位。　　

　　美国这些仓库商场从一开始就大受消费者的欢迎。究其原因，主要是九十年代的消费者出现了新的消费趋势，已形成新的消费浪潮。如果说，从前美国消费者的座右铭是“生来消费”，认为消费是生活享受，讲究货物品质而非价钱；那末在九十年代，这个座右铭已经变成“生来拣便宜货”了。现在的消费者非常谨慎和精明，带着耐性不厌其烦地花大量时间，由一家店铺到另一家店铺，精挑细选，挑肥拣瘦，对所付的价格斤斤计较，想找到最划算的采购地点，才肯下手购买。造成消费者的消费趋势如此巨大的改变。其主要原因是：　　

　　贫困人口增加，家庭收入减少　据美国人口普查局的统计，1990年全美的贫困人口只有2100万，1991年则增加到3600万，占当年总人口的14％，1992年又增加到3690万，占当年总人口的14．5％，这个百分比是近十年来最高的，而且贫困人口中年轻而没有健康保险的人口占很大比例。从家庭收入的变化看，1991年美国家庭的平均收入比1989年减少了2．4％，一般家庭扣除了房子、车子及孩子大学学费等几项大额开支外就所剩无几了。因此消费者在计划家庭财务时，不得不在日用生活消费品的购买上，精打细算，量入为出，货比三家，就低不就高。　　

　　害怕裁员，心存戒备　在长期不景气中使得消费者不仅担心现在付不付得出钱来。而且担心三个月后会不会有收入。1993年以来，虽然美国经济在温和增长，但并未扭转公司企业裁员势头。据统计，美国公司企业于1993年 l至11月共计裁员58万多人，比1991年同期经济最不景气时期还要高5％。当前因经营不善，大量裁员已经不再是新闻。而出乎意料之外的是业务和赢利良好的公司也在减少员工。这些生意兴隆的公司，以前总觉得他们可以任意提高产品价格，以获取更大利润。现在经过长期经济衰退，即便经济开始温和增长，他们也不能再提高售价，只有尽量减少劳力开支，以维持利润。因此，失业的威胁，影响消费者信心下降，促使成千上万的人宁肯多开车，多跑路到远离市区的价格低廉的仓库商场去购物。　　

　　消费观念改变　从前消费者很重视使用名牌商品及奢侈品，讲究排场，表示阔气，显示自己的社会地位和富有程度。而现在，纵使是富有人家，他们的消费行为也很重视实惠：奉行价廉物美，最好物超所值。近几年来美国大多数杂志发行量一直滑落，而探讨商品价值的杂志《消费者导报》的发行量却突破五百万份，该杂志的总编辑说：“八十年代消费者为了知道如何购买最好的产品而订阅我们的刊物，现在他们却为了如何省钱而订阅。”　　

　　目前美国经济在缓慢增长，市场在逐渐复苏。但是，即令市场持续看好，人们对经济恢复抱有信心，许多市场经济学家仍然认为，消费者恐怕不会再恢复过去的消费观念。因为经历了长期衰退的压抑和大量裁员的威胁，消费者已养成期待折扣或降价才买的习惯。如果得不到这种优惠，他们就会转向其它商店，或购买其他品牌。在此种消费选择下，仓库商场就是最好的去处。　　

　　虽然九十年代消费者新的消费浪潮重视实惠，乐意去仓库商场购买比超级市场价廉的商品，但这并不等于仓库商场凭此就可蓬勃发展。事实上超级市场及各类零售商店也在不断改进经营，加强竞争能力。而在竞争中仓库商场能够站稳脚跟，其经营策略也有独到之处，　　

　　1、薄利多销，商品周转快。零售业获利不是靠毛利高便是靠周转快，例如销售服装二件，成本50美元，利润率100％；如售价60美元，一年销售五件，也赚钱50美元，利润率为20％。因此，仓库商场只要把利润率降到低于100％高于20％，就可比原来售价100美元多销售，多赚钱，这就是薄利多销，周转快，嫌钱多。实际上美国一般百货公司的毛利通常为35％左右，超级市场的毛利一般为20—25％，而仓库商场的毛利则在10％左右，无怪乎顾客到仓库商场购物皆大欢喜。　　

　　2、压低基本开支的措施。仓库商场的毛利即使只有10％左右，基本开支就必须压在10％以下，销售才能赚钱。因此，商场老板总是想方设法，千方百计压低基本开支。他们压低基本开支的门路，主要有以下几方面：一、把仓库设在郊区，地价较低的地方；二、不另建商场，仓库就是商场，不专门装修门面美化窗橱，以仓库存放货物的基本格局为主陈设商品，因陋就简；三、货物到库立即卸装上架陈列，货架高达屋顶，以量大壮观吸引顾客；四、慎重选择进货，不求货物花色品种齐全，只求销售最快的抢手货，而且批量销售，如香烟以箱计，卫生纸以打计，水果、洋葱、土豆等以袋计，糖果、饼干以大盒计；五、为了提高消费者的购买兴趣，也增添一些价格很低的奢侈品，如手表、照相机、金项链、戒指、耳环等点缀场面。　　

　　3、加快售货速度，减少资金积压。仓库商场大批进货，付款日期可推迟一月至一月半，在此期间货物以现金交易出售。如果销售很快，在付款到期前，能将货物基本销售出去，则售货收入基本上可以抵付进货价款。这样一来，商场大量进货资金都是供应商无息提供的，可以说商场老板不必花钱进货，或只花少部分钱进货(即只花付款到期尚未销售出去的部分存货的价款)。因此，加快销售速度，节省流动资金是争取获利的关键。　　

　　4、广纳会员，增加收入。仓库商场以俱乐部的形式吸收会员，收取会费。会员分为家庭(集体)会员与个人会员两类，两者差别在交纳会费上，一般个人会员少交10美元。过去主要会员限于小本经营的商店，以及政府机关、银行、大企业等的职员。把会员限制在这个范围内，让这些人来购物，有可以享受折扣优待的感觉。购物只凭会员卡，进场及付款的均认卡不认人，一个卡也可带几个人入场，有人借用会员卡也不禁止。商场内食品货区经常有各种零星食品，现场加工，免费供顾客品尝，这也吸引不少顾客带着小孩来此购物。现在为了招揽更多的顾客光临，非会员到商场均可临时交费填发会员卡，如不愿入会，也可填发临时购货卡进场选购，只是付款时没有折扣优待。商场采取这些措施，吸收越来越多的会员，会员每年交一次会费，如果过期不交会员卡即失效。因此，每年收取会费这是商场一笔可观的纯收人。　　

　　5、经营策略八仙过海，各有花招。美国各家仓库商场的经营操作，除上述那些共同性的措施外，也有各自的经营策略，真是八仙过海，各显其能。　　

　　最早开创的价格俱乐部一向的经营策略是让每个商场都能发挥最高的赚钱潜力。该俱乐部每到一地设点，必先买下地皮，以免地主在盈利上升时抬高地价。有时遇到地价特别低廉时，还买下商场周围的地皮，以一部分租给不同类型的零售商店，使以俱乐部为轴发展成购物中心。价格俱乐部创立最早，对消费者有很大号召力，无论周末节日，都是车水马龙，顾客进场如过江之鲫。一些零售商店如果靠近它，顾客过门也会顺便光顾。所以一些零售商很乐意向价格俱乐部租地租房。“价格”的成功，精明的地产策略也是其中的一个重要因素。1993年以前它在同行业中是最赚钱的，每个据点的营业额将近一亿美元，商品周转率一年高达17次。　　

　　价值俱乐部的主管多半来自“价格”，但其经营策略却大异其趣。它不把大量资金压在地产上，而是用于尽可能开拓市场、占领阵地。它在西雅图开创第一家商场后，先不管营业额多少，大力迅速向美国西北部、加拿大西部及加州北部发展。后来发现不可能雄据这一带的市场便及时抽身，转移阵脚，向美国东北部仓库商场不多的地区发展。“价值”在销售货物的品种上首创新招，它是第一家仓库商场首先经营新鲜蔬菜、肉鱼及糕点饼食的。因为俱乐部的会员很多是经营小餐馆或简易商店的，销售这些鲜货很受欢迎，个人及家庭会员也乐意在仓库商场买到这些经济实惠的食品回家享受。价值俱乐部开创这项业务为其招揽来不少顾客。1989年至1991年间，它的每个据点的营业额都呈两位数字的增长速度，各个商场的平均营业额在8000万美元左右，商品周转率一年约有12次。其它俱乐部看到此项业务有利可图，都争相效尤。　　

　　山姆俱乐部以华尔公司为依托，一开始就装备了最先进的电脑咨询系统，提供了最灵通的生意信息，尽量压缩基本开支，降低价格，使得同行业无法与它竞争。山姆的基本开支约占营业额的8．7％，但其毛利只有8．4％，其亏损差额主要靠“其它收入”来弥补，如会员会费、供应商的回折等，为数不小，足以抵亏而有余。此外，因山姆的母公司华尔开设的廉价市场盈利颇丰，使山姆便可放开脚步，大胆开拓据点，当前赚钱少一点并不在乎，其发展潜力是很雄厚的。同行业之间对山姆的开拓发展相当惧怕。山姆每个商场的营业额平均约五千万美元，商品周转率一年为11次左右。它从美国南部的俄克拉何马州开设第一家商场以来，便迅速向外扩张，发展迅速。在开拓过程中所碰到的竞争对手，不是被挤垮，便是被吃掉。目前已成为仓库商场行业中布点最多，实力最强的巨霸。　　

　　以价低量大取胜的仓库商场，由于迎合了消费者新的消费趋势，因而能够蓬勃发展，大受欢迎。据美国1993年的统计，仓库商场已经从全国超级市场夺走了15％的食品生意，一些经济分析家估计，超级市场的竞争对手——仓库俱乐部还在加速打进食品行业，这个百分比还可能增加一倍。一向以方便选购和服务周到大发利市的超级市场，倍受威胁。本来仓库商场夺走了卫生纸、牙膏、香皂等生意，还可以忍受，但新鲜蔬菜、水果、肉类及糕点等是超级市场的拳头商品，要抢走这些生意可说是击中了要害，它们不得不反守为攻。很多超级市场在有仓库俱乐部的地区，开辟一部分场地，专卖周转率高的大包装食品与日常用品，价格虽比仓库俱乐部稍高一点，但在超级市场内却是低价货区，而且比仓库俱乐部品种多、货色齐、灯光明亮、光洁夺目，许多顾客也乐意就地采购。此外，超级文具商场的兴起，也发展迅速，专门经销各种文具、影印机、帐簿以及档案夹等，货色多、价格低廉，近年来还经销家用电脑，在这方面也同仓库俱乐部争夺顾客。　　

　　仓库商场与超级市场两大零售业系统的竞争以及各自系统内同行业的竞争，凡此种种对消费者来说，是暂时有利的，不论消费者到那个俱乐部或超级市场去买东西，只要注意行情信息，总可以找到划算的采购或降价的时期。但是从长期的发展情况看，资本主义市场竞争的最后结局，不是你垮就是我败，总有一些店铺要倒闭或被吞并，这样一来，败者垮台，胜者独占，出现垄断市场，价格又会上升，最终对消费者还是不利的。

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