某种意义上讲，营销的本质是差异化，但现实中受到技术、资源和能力的限制，企业显然在产品和品牌上，短时期内是无法与竞争对手形成差异化优势的。在价格方面更是难以形成优势，除了对手很容易及时跟进，使其威力大减之外，还带来许多长期的副作用，如使企业失血、消费者持币观望和影响品牌形象等。而在促销推广方面，除了企业投入资源又多少的差异外，其他策略、方式和手段几乎都一样，看看现在各企业围绕世界杯足球赛的营销活动，几乎千篇一律：找个球星、拍个广告和做个买赠等，即使有了一些创意上的差异，在对手的模仿下也难以构成持续的竞争优势。

　　那我们的营销还能不能有效突破，形成持续的差异化优势呢？深度营销观点认为，在同质化竞争状态中，企业要超越竞争对手，走出困境，其营销环节的优势可能来自以下五个方面：

　　1、 营销的效率。同质化竞争对企业来讲就是在微利条件下经营，效率是生存根本，营销活动更是要实现高效传播、高效分销和高效推广。同样的产品和价格，但我的营销投入少、销量大，成本更低，自然更能生存，而且持续时间越长越主动。

　　2、 营销的速度。同质化竞争是整体上的特征，但并不意味着企业不能形成阶段性和局部的差异和优势，依靠企业在研产销上的一体化快速协同，能够形成动态的差异和领先优势，这叫“移动耙”优势，如已经时装化和快节奏的国内手机市场竞争给我们经典地演绎了这一规则！另外，在同样条件下，能更快速响应市场需求，更快速调整营销策略，总能使企业领先对手一步，从而以速度获取动态的竞争优势，做到“快鱼”吃“慢鱼”。

　　3、 营销的深度。从盘踞一二级市场到深入三四级市场、从渠道为王到决胜终端，甚至决胜在社区和校园……，哪家企业的营销深度越深，哪家企业在市场上就越主动，饮料行业中娃哈哈成功超越“两乐”就是一个很好的案例，难怪宗庆后感慨地说，一二级市场是骨头，三四级市场是肉，但没有足够的营销深度，企业是吃不到这肉的！

　　4、 营销的增值。虽然产品本身是同质化的，但其外延的展示、推广和服务等确是可以进行增值的，以企业可以在营销环节，通过有效的服务产生消费价值的增加，从而增加产品的差异性，如对手只卖饲料，而我们却还能提供养猪的系统服务，让农民养猪挣到钱，自然比对手更有优势。

　　5、 营销的能力，也就深度营销所强调的“情报力”、“规划力”“分销力”、“推广力”、和“服务力”，它们是前面讲的这些营销的优势的前提。但要指出的是，这里的能力不是某个业务人员的能力，而是企业整个营销体系和组织的系统能力。

　　只有上述这些营销优势的有机整合，而不是单个的特长，才能够使企业在同质化竞争情况下保持竞争的主动权和话语权，而且显然这些营销优势的获得更多地是来源于企业和其营销渠道成员所构建的、纵向协同为核心的营销价值链。和君深度营销认为，现代企业的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，而各自企业所构建的产业价值链之间的竞争，企业必须基于产业链的纵向协同效率来构建其竞争战略，才能真正获得核心市场优势。打个比方，现在是一条绳上的蚂蚱与另一条绳上的蚂蚱竞争的时代，如果被打败了，整个绳上的蚂蚱都难逃厄运，所以必须保证整条绳上的蚂蚱们都非常强壮，且高度协同，一致对外，才能打败对手，仅仅一个蚂蚱强，或大家“窝里斗”，都是要失败的！

　　同样，厂家的营销效率必须要与上游的供应链效率与下游的营销链效率协同起来，才能真正形成整体的效率；而没有渠道的高效信息反馈能力与强大的市场操作能力，厂家无论新产品研发和营销策划多快，可到了市场终端时都会时过境迁，反而被对手超越；如果没有各级经销商们承担起深度开发三四级市场的职责，高昂的资源与海量的人员投入将是厂家不能承受之痛，必然无法深入；仅仅依靠企业的服务资源和人手，没有渠道中广大经销商的参与，要为广大的消费者提供增值服务，那只能停留在作秀和口号上，难以真正持续，进而形成优势；就是厂家的营销能力再强，而经销商们理念落后、操作能力弱，仅靠厂家一己之力要做透幅员广阔和区域差异化的国内市场，无异于“愚公移山”。

　　所以，只有将原来仅仅处于简单交易和博弈关系中的渠道各成员，通过理念、机制、职能和运作等方面的整合，形成共赢互利、高度协同合作关系，实现厂商价值一体化，构建起管理型的营销价值链后，我们上面所阐述的营销优势才能真正落到实处。

　　所谓管理型营销价值链，就是由处于价值链关键环节，且综合优势明显的渠道成员，一般是厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于与渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，以形成战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：

　　1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；

　　2、 有着互惠互利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；

　　3、 渠道结构优化、且分工合理，能实现功能互补，营销资源共享，达到营销效率最大化；

　　4、 协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；

　　5、 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。

　　在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平能达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三四级市场，让其对手们望而兴叹！还有宝洁公司的无缝营销模式也是其中的典型代表。

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