据透露，在这笔投资中，3i出资2000万美元，普斯凯出资500万美元，两家共拥有小肥羊股份的20%左右；小肥羊创始人张钢和陈洪凯的股权稀释后不到40%，其他股份均为个人出资。除了股份之外，3i同时还获得小肥羊董事会中的两个董事席位。　

　　在签约仪式举行的同时，小肥羊自1999年成立以来规模最大的一次加盟商代表大会也在包头举行。尽管小肥羊主管加盟业务的副总裁张占海表示代表大会的召开与签约仪式没有直接关系，但是他同时也表示，此次代表大会是对小肥羊加盟业务的继续清理盘点，为小肥羊走向国际化铺平道路。

　　就此，小肥羊拉开了二次创业的序幕，此次创业，将剑指何方？　　

　　初次创业脱颖而出

　　1999年，小肥羊的第一家火锅店在包头市开业；2000年，小肥羊在北京、上海和深圳开设直营和连锁加盟店；2001年，小肥羊在河北省设立了第一家省级总代理，从此开始了以加盟为主的疯狂的快速扩张。小肥羊以平均三天一家的速度在内地开设分店，至2005年底，小肥羊加盟店的数量达到了582家，直营店则由当年年初的80家增加到了136家。同时，小肥羊在香港、澳门、台湾、加拿大还开出了7家海外店面。

　　2006年6月，商务部公布2005年度中国餐饮百强榜，小肥羊以45.7亿元的销售收入（2005年）第四次名列第二，仅次于拥有肯德基、必胜客等著名餐饮品牌的百胜餐饮集团，短短七年的时间，小肥羊取得的成绩不可谓不辉煌。　　

　　光环背后隐忧重重

　　骄人业绩的背后，小肥羊遇到了一系列的问题。

　　小肥羊采取的一种类似于区域主加盟商的区域管理模式，在各省只有一个单店作为一级加盟商，总部主要对一级加盟商负责。当一级加盟店在该区域内打开市场取得成功后，就会吸引来更多的加盟者。这些意愿加盟者向一级加盟商申请，获得总部允许加盟后，其主要对一级加盟商负责。这种树型的管理结构，减少了申请加盟及管理上的很多烦琐环节，大大加快了小肥羊在各地扩张的步伐，使整个企业飞发展。小肥羊所采取的这种特许加盟的模式，在创业初期，为小肥羊在全国各地区攻城拔寨立下了汗马功劳。但是，由于总部对特许加盟店控制力不足，没有统一的品牌管理，没有统一的店铺风格、经营场所等细节规范，统一的物流体系、采购体系也十分缺乏，而餐饮连锁业所具备的特色的标准化规范体系更无从谈起。小肥羊难以在质量、品牌以及管理上进行统一，造成其各地形象不统一、财务预算监控不善，而在人员配备上容易成本过高，同时原料的配送和保鲜也成问题，小肥羊品牌失控，危机逐渐爆发。

　　2002年9月，小肥羊西安总店的操作间的菜板上，被卫生执法人员发现有蛆虫。随之小肥羊总部发布公告，声明陕西总店只是代理商，并宣布与其决裂。

　　“这并不是个例，其他分店也有类似情况出现。代理经营绝不仅仅是经营权的简单出让，而应包括商标持有者对代理商的有力监管。”一位业内人士这样评价。

　　从2003年开始，小肥羊开始十分明显地感觉到快速膨胀后带来的规模掌控上的压力。一方面，不少加盟业者为求更大利润空间，以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，导致不少市场纠纷案例出现；另一方面，各式各样假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。为了维护品牌形象，从２００３年底开始，小肥羊大刀阔斧开始进行改革，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市；同时，到2007年小肥羊将取消全部省级代理商，直接由总部加盟中心管控各个加盟店。　　

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