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一个反潮流老板的苦衷－－为什么一个“好用”这么难？ 十多年前我刚刚投身这个行业时，因为自己热爱这个事业，也愿意让别人说好，更不愿让别人说不好，不考虑所谓成本多少，一心只想做出好产品。开始创业时市面上很少有太阳能热水器，有也是不到1000元的产品，没有标准没有规范，无所谓产品和服务质量，稳定性和寿命更不用提。我决心改变这一状态，对产品结构和用材、制造标准进行彻底革新，将大部分手工制作改为模具化、机械化，对有缺陷的材料工艺进行大规模改造。虽然成本提高了一倍多，但好歹是个产品了。那时为了将这种根本的变化传达给消费者，我亲自设计平面广告：谁说太阳能不登大雅之堂？皇明太阳能敢与名牌家电同台媲美！虽然价格提高了一倍多，销量反而增加了数倍。我招聘了一批刚毕业的大中专学生（名校没人愿来）当业务员。他们什么也不懂，我这个老师说什么他们就做什么，结果出乎意料的成功。 过了几年后，到了2000—2003年间，这批学生成为号称“四大天王”级的太阳能营销专家，这时矛盾开始了。当他们和经销商看到市面上其他产品比我们的便宜许多时便开始疑惑了，一次次问公司为什么我们不能便宜，那样会卖得更多。一次公司召集开会，我告诉他们：必须先保证“好用”才能长久“好卖”，而不是相反。“好用”是必须要付出代价的，如好的材料、好的技术、好的功能性能、好的设备工艺、好的配件、好的安装、好的人员素质、好的检测仪器设备、好的服务等，为了长久好用，你还得考虑所用材料配件的寿命，这些都要付高的成本。而先考虑“好卖”就不需要付出这么多代价，只需要外表过得去即可，根本不考虑长远性能稳定和寿命，服务也不需要。听课时他们似乎明白了，可回到市场一线看到这么多牌子都不是这样就又疑惑了，甚至一次一次地发难公司的经营战略。思想开始混乱，议论抱怨开始增多，战略战术开始不执行。不少人甚至提出红旗能打多久？企业内部两条路线斗争十分激烈。我多次在大会上苦口婆心劝导某些执迷不悟者，如果一味追求好卖，就会不顾内在质量，不顾产品配件寿命，不顾服务，过度承诺，挂羊头卖狗肉，制劣贩劣，就会沦落到卖毒粉丝毒豆芽毒奶粉的地步。恨不得把心挖出来给他们看。只要你们真心从消费者根本和长远利益出发，无论市场杂牌子多么混乱，吆喝声多么嘈杂，只要我们坚持“先好用，然后好卖”，我们定能长久的站在市场上。再看他们，要么销声匿迹，要么再换个牌子招摇撞骗，反正长久不了。我反复劝戒他们，不要过分考虑一时的业绩和提成，不要急功近利、心浮气躁，要有耐心，相信自己，相信公司，相信消费者。有一次在确定是按消费者的潜在和真实需求还是跟风市场上的大路货，决定集团营销战略的会议上，他们的头甚至当着我的面对那些大区经理发火：“私下里你们吵吵比谁都凶，到了老板跟前你们又全哑火了！我们会前怎么说定的，你们都说呀！”我心里又好气又好笑：他们心里都踩着跷跷板呢！这边老板斩钉截铁毫无余地，想想也很有道理，有了点信心。可那边一到了市场上，看到杂牌一窝蜂一边倒，心里又打鼓发毛，很快又被俘虏了。我心里那个气呀，真是恨铁不成钢！我多次失望地说：你们跟我可又不信我！个中无奈可见一斑。 后来，我听了GE原CEO杰克韦尔奇的讲话中讲到讲：有三种人不能用……，而最有害的是第三种人，这种人在团队里有经验、有能力、有影响力，但不认同，使我豁然开朗。《基业长青》中也讲到，百年企业都应是以有共同理想追求、共同的价值观的人组成。而公司这种有经验有影响力的“元老”们目前正起着涣散军心、扰乱视听、使团队偏离正确航向的恶劣作用。应该坚决将这部分人清理出去。2004年底，集团当机立断调整领导班子，将认同坚持企业文化、推动改革创新、人品正心态好的骨干组成新的领导核心。用各种方式将不认同、不符合的淘汰，整顿队伍和思想，抓执行力，抓风气，大力进行文化、体制、技术、流程和市场创新，建设现代化企业制度。2005—2006年，企业发展进入又一个快车道，人数减少了20%，销售额增长近一倍，利润增长数倍。 即使是这样，数千家大大小小的太阳能厂家仍鱼龙混杂、泥沙俱下，行业的“先好用还是先好卖”的对立路线的斗争仍在继续。这些不可避免地反映到集团内部。同时，过去的错误思潮和亚文化的影响还在，再加上行业企业快速发展也存在许多体系上的缺陷和这样那样的问题。在集团内为了让广大热爱节能环保产品的人不伤心、不犹豫，坚持维护行业声誉，不断地完善经营机制，提高管理水平。解决这些问题，向真正现代化企业迈进，带领整个行业走向正规的过程中必然还要遇到这样那样的艰难险阻。这点我们仍是有思想准备的。 欢迎与作者探讨您的观点和看法电子邮件： hmbk51@16.com 关于作者：
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