在这里，我们不去探讨媒体所发表的内容是否有失实之处，也不去探讨郭老板起诉记者个人的动机。我们仅仅从危机公关的角度，来看看富士康究竟错在哪里。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使媒体在事件中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在公众的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。

　　实际上，跨国巨头雀巢公司早已有过深刻的前车之鉴。　

　　1973年8月，英国的《新国际主义者》发布一份报告称，“据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡”。由此引发抵制雀巢产品的世界性运动，这场抵制运动以“维护母乳喂养”为主旨，反对以雀巢公司为代表的世界食品工业企业不负责任地在发展中国家大量倾销婴儿食品和婴儿牛奶。　

　　雀巢公司的决策者对采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。结果被告因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿杀手”的观点而败诉。但是令雀巢始令不及的是，虽然赢得了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿•莫斯科维兹甚至称“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。　

　 直到1980年末，雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是重金聘请世界著名的公关专家帕根为公关顾问。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。

　　这场长达十年的抵抵制运动让雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。

　　从雀巢这个血淋淋的教训可以看出，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。　

　　那么在危机发生之后，富士康的正确做法是什么呢？

　　一、向媒体发表声明，感谢媒体的监督，并表示将尽一切努力改善员工的福利和工作条件。

　　二、邀请有份量的媒体到企业参观，将企业正面的情况告知公众。

　　三、和公关公司合作，多方位多角度挖掘企业有价值的新闻点，从侧面提升企业形象。如富士康解决了多少就业岗位，如何致力于改善员工生活和工作环境的，等等。

　　四、参加公益活动，如向灾区或希望工程捐款，从而改变公众心目中“富士康只知赚钱，没有社会责任感的形象。

　　五、由权威的、有公信力的政府或协会，或者是合作伙伴，来为公众做解释和说明。

　　写到这里，看到最新消息：8月31日，富士康再次爆出天价索赔官司，本次索赔金额达到7000万元，索赔对象为富士康两名离职员工以及比亚迪股份有限公司。目前，深圳中院已受理此案，将在9月25日开庭。

　　这里套用《疯狂的石头》里的一句台词：素质，注意你的素质。给富士康提个醒：素质，注意你的公关素质。危机公关的核心就是沟通。坦诚是化危为机的里程碑，对抗是走向死亡的墓志铭。

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