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另眼看宋河 宋河良液（共赢天下）在北京市场运作一年多了，从上市初期的大刀阔斧、全力推进到今天的市场迷茫与停滞不前，仅仅不过是十几个月时间，为什么会这样呢？按说宋河良液品牌地位在北方地区排不上一流，但也不是三流品牌；合作供货商也都是北京市场有一号的企业们；商超餐饮终端开发了不下二百家；电视、平面媒体更是时不时见到产品的踪影；据市场管理人员将，市场费用投入光现金就不小于五百万，按道理，这么短时间的如此大市场投入，结果完全不应该如此，那么问题出在哪里了呢。 一、 产品品类过多，重点不突出，无法形成固定消费群体。 在北京市场的宋河良液上市初期主营的是共赢天下系列，属于高端产品，按照这一品线，在终端的选择、渠道的开发、代理商的选择都要围绕这一主题进行，但是在市场开发过程中，这一原则发生偏差，随着中小型终端的出现，销售人员强烈要求低价产品的跟进，宋河良液的其它品种也紧跟着推出，从零售价几百元到十几块钱的十几个品种，表面上看，好像是尽量满足了市场的需求，但是重点产品没有了，消费者拿不准你是高档酒还是大众酒，购买心理是容易形成惯性的，尤其在白酒市场，喝高档酒会自然想起五粮液、茅台，大众酒无非浏阳河、金六福酒，宋河良液会让什么样的客人想起来呢？目标过多其实是目标不明，在今天的白酒营销市场，细分市场、对目标客户精确打击才是生存之道，市场上的成功产品五粮液、金六福等没有一家是大小通吃的。 二、 渠道开发切入时机不合适，盲目求大求全，已有尾大难除之患。 白酒的主要传统渠道是餐饮和商超，在这两个渠道开展产品推广本无可厚非，但是由于这两个渠道的潜在特性，一个是卖方市场、一个是买方市场，商超往往是几十个品牌的产品摆在那里，由顾客按他的主观意愿挑选产品，影响他的是品牌知名度和价格，而餐饮终端恰恰相反，虽然一个店里也有几十款产品，但是绝大多数提供给顾客的只是菜单上的照片，影响他们更多的是服务员的推荐。一个产品在新市场的开发，优先启动最容易控制和最容易传达产品理念的销售渠道，才可能增加客户首次购买的机会，只有条件成熟了，再向其它渠道扩散。然而宋河良液，在启动餐饮市场不足一年时间，就快速启动了商超系统，推进铺货速度是达到了，但是销售情况恐怕管理者们并不乐观，原因是什么？因为在北京市场宋河良液切入商超渠道的时机不对，品牌知名度还远达不到顾客可以主动购买的地步，加之北京的商超费用名目林立，作为二线品牌又是商超采购们主要的费用收取对象，一边销售不理想，另一边费用巨大，宋河的管理者们出钱如割肉，时间越长越是恶性循环。 三、与供货商没有形成“合力” 宋河良液在餐饮的合作供货商在市场启动初期就达到十几家，而且在招商时吸引代理商采用的主要策略是前期开店费用支持大、信誉好等方法，对代理商的特点与产品的战略定位是否一致、代理商对产品自身的关注度，以及代理商是否与产品推广能优势互补，并没有投入应有的调研与筛选，市场开发产品投入期的时候，彼此相安无事，等到出现支持下降之时，想做“连理枝”就难了。厂家与代理商之间只是停留在开店、物流配送、资金周转等简单的合作层面上，短期看，是把代理商的运作风险降低了，厂家的服务到位了，但只能说对吸引代理商加盟作用更大些，换个角度看，其实是把代理商变成了厂家营销方案的执行者，然而这两种企业完全没有从属关系，能否确保执行力！？值得推敲，厂家统一推行的营销策略，并没有充分考虑到每个经销商各自特点，就无法把合作者的自身优势力量，也纳入到产品推广的整体规划中来，本应该代理商服务于产品、渠道，厂家服务于代理商的游戏规则，变成了厂家服务于渠道，代理商服务于厂家的位置倒换，这也是白酒厂家经常犯的错误，仅仅在资金周转上依靠代理商，当产品滞销时，单打独斗的问题立刻就出现了。 四、 市场蛋糕还没做大，分食者就过多，利益分化导致合作者积极性不高。 早在产品入市初期，宋河良液在北京的代理商就不下十几家，十几个月过去了，由于种种原因，产品的餐饮终端铺货不到二百家，数字看着不小，可是除以十几个代理商，就剩下平均不到二十家，按照目前的销量每个月又能给代理商带来多少利益呢？商贸公司的经营之本是通过产品流动带来营业利润，产品卖得又慢、又没量，能奢望代理商对产品有多大支持吗？又能幻想它能和厂家同甘共苦吗！ 另外，宋河良液引以自豪的开店费用支持，在使用上由于代理商的过多，每月平均摊到各家的核销费用也并没有与其它同类厂家拉开距离，每月五十万的费用分到五家支持大，还是分到十几家上支持大，道理很容易理解，宋河良液本应展示实力的最佳时机也丧失掉了。 五、 市场一线人员缺少培训、流动性太大 宋河良液商超部、招商部、业务部、维护部门等机构俱全，鼎盛时期光一线促销员就有一百多号，这么大一个营销团队要想按一个营销思路，分段、分人不变样的执行起来，那是需要按照高密度的人员定期培训和制度化管理才能运行起来的，“口子窖”在北京市场运作的好与其终端促销员一直是采用集中封闭管理有密切的关系，并不是要讲各级业务员同吃同住，就能保证执行力，还要根据产品的不同、公司企业文化的不同，因地制宜的采用自己的方法，但是宋河良液采用的促销经理负责、业务员协同、促销员定期轮换的方法，从结果上讲，效果并不理想。加之，餐饮渠道的特殊性导致人为因素在终端促销上，所占比重很大，一个优秀促销员在终端所起的作用甚至比业务员还大，可是任何促销员的成长都需要时间，某一个终端的客情维护可能需要一到三个月时间，刚刚培养好感情，人就调走了，下一个还要重新开始，是管理制度服务于市场还是市场服务于管理制度，需要经营者们深刻的反思；人员的流动性过大尤其是一线促销员的流动，严重打击了促销员的信心，更动摇了管理者的心理底线，裁人、换人则成了解决方案的不二选择，如此以往，促销员越来越少，终端建设越来越差，销量越来越少，管理者也越来越不敢投入。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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