案例：价格战，品牌不能承受之痛

　　为启动市场，A品牌在 “5.1”来临前，将一款原供价2080元产品下拉至1488元向经销商放量供应，并要求各经销商统一以1588零售价进行销售，以形成对市场的震撼冲击力。

　　各方面规划看似很好，然而当地G零售系统基于自身利益考虑，在活动前一天，突然在报纸上打出促销广告，将此款产品打出1488特价。因价格具较大穿透力，加上G系统在当地拥有较高商业地位，“5.1“活动当天G系统即实现销售900多套，而A品牌其他网点一台没卖出。

　　第二天，C当地另一零售巨头迅速跟进，也在当地报纸输出降价促销信息：力度更大，同样款式的产品仅卖1388，手段更狠，本款产品除特价销售外另追加赠品，G得知后又迅速跟进，最后本款产品价格卖穿到980元地步！　

　　商家打得不亦乐乎，A品牌苦不堪言：零售价比供货价还低不说，销量占80%的网络几乎停止运转！经此一战，A品牌在C市市场地位自此一落千丈！　　

　　价格战成因透视

　　利益分配机制不均衡必然诱发动荡：客户因其市场地位不同，所享受的政策空间各不相同。同样的一亩三分地，有的拿批发政策，有的只能做直营。厂家价格体系看似设计完美，商家却并不买帐。有销量、有份额才有地位，有了地位才有话语权，有话语权才能从厂商博奕中获得更多资源和支持，依然是大部分商家深入骨髓的商业逻辑。如何打破现有规则、谋求最大利益？大打价格战是刺向市场更是刺向厂家的一把尖刀！

　　商家间恶性竞争造成严重后果：强势终端兴起前的商家竞争，不说是阳春白雪，至少表面也是风平浪静，各自为政，虽有摩擦，但都会心照不宣的遵循共同底线和规则。随着大卖场的跑马圈地，恶性的商业竞争思维已渗入商家运营的方方面面，为抢市场份额冲销量，各家出招无不用其极致，价格战更是屡试不爽的法宝。至于赚不赚钱？赚多赚少？先把对手搞跨拖死再说！本案例中G系统就是一典型，为抢市场份额，经常举起价格战大旗，热闹的是商家，实惠的是顾客，痛苦的却是厂家——不但人为催短产品生命周期，品牌形象在终端也大打折扣。

　　厂家制度规则落地上的苍白和无力：在实际工作中，鉴于商业地位的不对等，总有不怕死刺头客户挑战厂家耐心，大玩猫捉老鼠之游戏。进退两难间，厂家本应拿的是屠龙刀，落下去的时候却成了挠痒痒的打狗棍！甚至最后不了了之。　

　　在刺刀见红的价格战前，一线业务如何闪腾挪移，将诱发价格战的可能性降至最低并有效进行阻击？　　

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