在中国医药行业，西安东盛集团有限公司的影响不可小视。这家发轫于茶叶、发迹于医药的民营企业，在短短数年之内，西购同仁铝业，东吞启东盖天力，南并丽珠得乐，北建国药工业，中拔潜江制药，通过收购、参股、控股等方式，将公司打造成了员工近万名、总资产逾65亿元的中国医药旗舰企业，一举进入全国医药工业前20强。

　　就在东盛集团在掌声与鲜花中一路攻城拔寨、高歌猛进之时，质疑与批评随形而至——

　　“东盛资金链要断了!”

　　“股权已经全部质押给了银行，连西安总部的管理大楼也被抵押出去了!”

　　“东盛高薪聘请、寄予厚望的CEO刘存周于近日离开了公司，去向不明，公司希望通过内部整合强身健体的希望变得渺茫。”

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　　东盛真的到了岌岌可危的境地吗？一度为业界所称颂并给自己带来既得利益的兼并重组，为何在近两年却饱受抨击？东盛难道也会像千千万万倒下去了公司一样，终究逃不过民营企业活不过20年的宿命吗？

　　为彻底了解事实的真相，笔者全面展开了调查。　　

　　在并购中迅速“崛起”

　　毫不夸张地说，东盛公司每跃上一个新的台阶，无不与并购有关。

　　1985年，东盛创始人、现任董事长郭家学毕业于陕西安康师范学院。这位后来在商界叱咤风云的年轻人，当初的理想只是“当一个合格的小学老师”。然而，清贫的教师生活终究没有锁住他的心。1987年，郭家学毅然摔掉“铁饭碗”，开启了自己的创业之旅。

　　此后的8年时间里，郭家学几乎什么生意都做，什么行业都涉足，“说通俗点，什么赚钱做什么。”陕西省工商联合会的一位朋友对笔者说。比如，1991年底，西安人民医电研究所成立，郭家学时任该所的法人代表。为了广拓财源，他除了按照公司要求正常研究开发销售医疗器械和经营办公自动化产品外，还为“柯达”、“爱克发”、“西门子”等国际公司代理销售医疗器械产品。1994年，郭家学出资成立西安嘉宝企业，业务扩展至综合贸易、汽车租赁、对外投资等。1995年初，成立西安东盛饮品有限责任公司，主营茶叶饮品。也正是在这几年时间里，东盛积累了一定的资金，为日后的扩张奠定了基础。

　　东盛集团的第一次转折始于1996年。当年，位于陕西凤翔县一家名叫卫东制药厂的国有企业，因经营不善，面临倒闭的境地，主管部门有意将其转让。得知此信息之后，郭家学如获至宝。但是，对方开出的价格，并非这个做“杂货”生意起家的民营企业所能承受的。怎么办？郭家学心里盘算开了：“卫东主要是愁产品的销路，而这正是东盛的长项；反之，卫东的研发、技术乃至厂房设备，则是东盛所需要的。就目前的情况而言，现金量充沛的东盛占据足够的优势，因为没有资金的卫东随时会关门。所以，即使以各自的资源入股，我们也一定要占控股地位。”于是，郭家学为卫东的主管部门“描绘了一幅美妙的蓝图”，声称只要让东盛“接手卫东”，不出一年，定会“让企业扭亏为盈”，“销量与利润都翻上几番”。许下这些诺言的时候，连郭家学自己心里也没有底，但“不这样做，别人根本不会把企业交给东盛”。

　　也许是迫于困境的压力，也许是为郭家学的诚意所打动，卫东制药厂高层最终决定将企业交给东盛，条件优惠得连郭家学自己也难以致信：承担企业区区几百万的债务。就这样，除了办理相关手续及偿还债务花去600多万人民币之外，东盛几乎是“零资产收购了卫东制药厂”。1997年，由于产品适销对路，制药厂营收数千万，“小个子东盛一口吃成了小胖子”。

　　尝到甜头的东盛从此在并购路上一发不可收拾。1998年7月，兼并国企西安化工医药总公司，成立了陕西东盛医药有限公司；1999年，控股中美合资陕西济生制药有限公司。据一位曾在东盛工作过的朋友透露，东盛管理层特别奉行鲁迅先生提倡的“拿来主义”。他们认为，在国外，不少知名企业通过购买、兼并或者合作，将其他机构的创新成果转化为自己的“内源知识”。因此，东盛要想在残酷的竞争中占得一席之地，既要不断的自主创新、自我完善，更重要的是博采众长、拿出“拿来主义”的勇气。

　　1999年，东盛迎来了第二次转折。当年，东盛花了6000万元，成功控股上市公司青海同仁铝业股份有限公司。东盛花巨资入主同仁铝业，并不是看中其主业，而是想“借壳上市”，完成公司从实业经营向资本运作的惊人一跃。于是，东盛公司在同仁铝业公司中注入高科技医药产业，并进行产业主体置换。2000年3月，“同仁铝业”更名为“东盛科技” （股票代码：SH600771）。这是东盛发展史上的重要里程碑。

　　接下来的8年时间里，正是各个行业大整合的时期，合纵连横几乎成为每家有志于打造业内“航母”的企业的梦想，东盛身处其中，无法置身事外。其董事长郭家学在多种场合下都表明了这样一种态度：中国医药业与其他行业一样一门心思想做大，如果自己步子迈得太小了，一下子就被别人超越了。所以兼并速度必须得快，企业必须得迅速“大”起来。

　　基于这样的理念，从2000年至2003年，通过一系列的资产重组，东盛集团与江苏启东盖天力制药股份有限公司、湖北潜江制药股份有限公司(SH600568)、青海制药集团有限公司、宝鉴堂国药有限公司、山西广誉远国药有限公司、河北邢台英华医药有限责任公司、陕西汉中生物研究所等30多家医药企业实现了强强联合，一条包括医药工业、医药商业物流、医疗服务、保健品市场在内的完整的产业链被东盛集团打造成功。

　　曲线介入云南医药集团使东盛集团达到了辉煌的顶点。2003年底，云南省政府为了做大医药产业，拟引进战略投资伙伴，包括华源集团、华润集团、复星集团在内的中国医药巨头蜂拥而至，展开了激烈的竞争。在医药行业，尚无法与这些“巨无霸”企业并肩的东盛，也不想放过“吃肉”的机会，但是“敌我力量悬殊”，如何较量呢？东盛走了一条“曲线重组”的道路。

　　首先，东盛借道中国医药集团公司，为自己谋求了一个“国”字号的“国企身份”。具体操作手法是这样的：东盛集团出资4.98亿元，与国药集团共同组建中国医药工业公司。其中东盛占49％的股份，中国医药集团占51%。因此，在与华源集团、华润集团、复星集团的角逐过程中，尽管东盛是幕后主导者，但出面的却是国药公司。

　　第二，满足云药集团开出的非常苛刻的条件：“云南白药”品牌不出售、不入股；2007年，新云药集团销售收入要达到120亿元，税收11亿元，净利润3.4亿元。要知道，2003年，云药集团的实际销售收入只有30亿元，要想在2007年达到120亿元，每年的复合增长率必须达到4142%。

　　其三，精心准备。几家收购方给云南省政府提供标书的时候，东盛是用推车将收购报告书推进会场的，当时在场的政府官员、专家、竞争对手都看得目瞪口呆。他们感叹于东盛对云药集团志在必得的诚意，以及对云药集团发展研究的系统化。于是，最终将重组的“绣球”抛给了实际由东盛集团主导的中国医药工业公司。

　　但是，东盛万万没有料到，此次并购，会成为集团盛极而衰的拐点。

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