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远离竞争--中国企业家的另类精神宗教膜拜 日前,不论是有头脑的企业主还是比较糊涂的企业主,也不论他们是否读过安·杜尔阁或者是大卫·李嘉图的经济学著作,是否了解“效益递减规律”,反正他们一睁开眼都会看到一条不争的现象,那就是他们所面临的竞争越来越激烈,到手的利润一年比一年少,甚至是负数。“效益递减规律”这个先为大卫·李嘉图颇感兴趣的经济学现象,后来成为古典经济学极重要的研究课题,在100年后又成为中国企业最敏感的话题。 极品策略传播机构(英国极品国际品牌投资管理集团中国战略合伙人)在对2000年~2005年中国38家中小家电企业的一份效益调查统计报告研究发现,5年间中国38家中小家电企业的经济收益率是逐年下降的,在被调查的38家企业中,2000年平均销售净收益率在18.7%,然后以每年3.3%的平均值下降,至2005年,38家家电企业的平均净收益率只有3.3%,其中有7家为负数。 家电企业经济收益率大幅度下降的因素有三:一是销售环境恶劣导致销售成本增高,这在效益下降的因素比例中占了47%。销售环境的恶劣现象一是渠道的销售费用增高,二是产业中企业互相恶性竞争导致产品销售边际利润锐减。 第二方面的影响因素是原材料成本的上涨,占到29.3%;第三是人力资源成本和企业管理成本的上升,占到13%。 中国制造企业主们发疯似的想遏止“效益递减”,规避竞争和远离竞争,但竞争就像月光下的影子紧紧抓着你。 摆脱月影的办法只有一个:调整站位让影子消失。我认为中国企业主应有意识的树立远离竞争的经营理念和模式,主动远离竞争,而不是本能去参与竞争。 差异化的产品为经营导向,远离竞争 在消费主义社会,企业在市场上面临的竞争基点很大一部分是产品。建立产品的差异化消费是区隔、远离竞争。 差异化产品不能简单理解为全新的独有技术产品,或高溢价的产品,或是外观设计独特产品…… 正确的做法是,不是你如何创造设计出一个差异化产品,不在差异化产品本身。而是你如何通过差异化产品建立你远离竞争的距离,并持续保持这个距离。 差异化产品分为两大类: 第一类是低成本领先的产品:表现为产品的价格低,以低价格超越竞争对手。 具体的做法是:将产品的实用功能简化到只满足消费者的最重要的要求。然后省略其他可有可无的功能,以节省成本。这样,消费者可从低成本的差异化产品中可以得到两种体验:一是要求上的物质功能满足;二是金钱的节省引发他们的快乐愉悦。但低成本差异化的产品必须做到质优价廉,像微波炉,在中国就是快速热菜热饭的,完全不需要太多 其他的功能。格兰仕就是以超低成本的差异化产品阻挡了一大批竞争者,成功的远离竞争。 第二类是价值领先产品:表现为产品以超越其它对手的价值去满足消费者。 价值领先的产品可由以下元素表现:如全新技术化的产品、复合化技术化的产品、高溢价的产品、拥有独特工艺的产品…… 具体的做法是: 你的重点在竞争优势不是简单就能建立的,像上述对差异化产品的理解所建立的区隔优势并不大,竞争对手很容易就可以复制,导致你的区隔优势并不长久,那么如何建立差异化产品形成区隔竞争优势? 1、战略导航。在企业确立差异化产品经营导向的战略,并有系统的差异化产品经营导向战略的实施纲领,坚持不断的开发差异化产品,培养一种从产品方向选择、产品研发、产品功能指标确定、产品营销、产品服务等一整条价值链的差异化。并在目标、时间、进度、管理、预算、包括盈亏在内进行分解。只有清晰的差异化产品经营导向的战略导航,才能从战略高度坚持差异化产品经营导向。 2、建立差异化产品经营导向的组织支持系统。从决策层面、品牌营销层面、技术研发层面、质量工艺层面、材料供应层面建立一套信息共享管理系统,由产品经理或品牌经理统筹。 3、换位思考。站在消费者体验的角度创立差异化产品,而不是从企业的角度一厢情愿。否则你的产品可能是可有可无的功能堆砌的“差异化产品”。 4、建立速度与成本优势。创造差异化的产品成本意味着比同质化(大众化产品)产品成本高,因为新产品适用到许多新技术,存在着众多的研发风险,也存在着新品面世后的失败。即使在技术转化为商品十分成熟的美国,新品从研发到商品,其成功率也只有7%。差异化产品的经营必须坚持不断的降低开发成本,只有降低成本形成差异化的优势,你才能在对手的跟进中有空间回旋。差异化产品降低成本可从以下几个元素考虑:产品结构与功能的取舍,舍去可有可无的功能;材料的替代,注重以新型材料替代;研发周期的缩短,尽可能将一个产品研发分成几个单元同步进行。 索尼和三星创造差异化产品的模式差异很值得我们借鉴。 1、差异化产品的创造主张: 索尼:在企业中十分崇尚对产品新技术的创新求异,一直强烈执著在企业培养不拘泥于现有的技术,独立研究开发前所未有的,创造全新的市场与需求。 三星:不花巨资去搞独自创新的科技开发,靠一己之力去试图建立全新的技术王国。不成为新技术的领先者,而是善于将新技术转化为适应市场的消费产品。 2、差异化产品的创造方法: 索尼:独立研究开发前所未有的全新产品,创造了许多全球第一的产品:如晶体管收音机、随身听、光盘随身听、“特丽珑”技术彩电,在相当长的时期内保持了新技术的创新第一。 三星:通过支付一定的专利金,引进技术然后以模仿借鉴,变为自己所用,同时注重对现有技术的嫁接、融合,专注于产品设计和迎合市场的消费的需求。 3、差异化产品的创造成本: 索尼:研发结构大,配置上万人的研发机构,轻视战略分工合作,只注重索尼产品自身技术规格标准,使索尼的不少新技术创新产品忽视了和其他产品的兼容,开发成本居高不下,创新产品转化为社会商品的时间成本过大。 索尼在液晶显示、等离子技术、MP3,半导体等数码产品的研发上落后。有资料显示,在2004年~2005年,索尼差异化产品营运边际利润一直处于很低的水平,平均低于5%。 三星:研发结构略小,拥有5000名设计人员,重在整合各种技术。产品速度快,液晶显示、等离子技术、MP3,半导体等数码产品的研发上比索尼快。在2004年~2005年,三星差异化产品营运边际利润保持16.5%左右。《商业周刊》2005年度全球著名品牌100强中,三星品牌价值超过了索尼。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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