在许多企业的绩效考核中，我们经常会发现一种奇怪的现象：企业绝大多数员工绩效考核分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有效改善，企业的战略目标并没有实现。是考核标准有问题吗？一些企业考核标准设计也非常科学，考核的也正是员工的主要工作。而不少优秀企业的考核过程也有章有法，人力资源部设计各种考核表格，部门主管和人员答分、面谈、反馈，一个都不少，但结果还存在这个情况，企业考核出现了严重的问题。

　　调查发现，导致问题的根本原因是战略与考核脱节，形成了两层皮。考核的初衷本来是实现战略，但很多企业并没有把事关企业命运和今后可持续发展的战略目标设计进考核体系，战略被悬在了空中，没有转化为员工行为。这样的结果就导致战略无法得到有效执行，在很大程度上变成了标语和口号,考核没有发挥其应有的作用。　　

　　战略为什么会同考核脱节？

　　首先是战略的神秘性。在许多企业，战略往往被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工感觉它高不可攀，是企业高层甚至是 “一把手说了算”的事情。企业老总、高层管理人员往往对战略一清二楚，但中层人员、人力资源部的人员对企业战略不很清楚，战略在高层与中基层人员之间形成了断层，因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，也是就事论事，依据自己的理解，把手头上的工作确立为目标，对企业战略考虑的很少。这样，很多时候考核就成了考行为、考态度、考细枝末节的事情。而绝大多数员工更不了解企业的战略是什么，既然有了考核指标，完成指标就成了首要任务。于是就整天忙于埋头把事情做对，而忘记了应该做正确的事情。　　

　　其次是战略的空洞性。许多企业的战略往往就是口号或者是财务指标，“冲击世界500强”，进入行业前三名，产值翻番等等，造成了战略过于空洞，没有具体的可实行的目标体系予以支撑，好看不好用。近些年来，许多企业的飞速发展主要是依赖于整体大环境地发展，依赖于中国经济的高速增长，但是，随着竞争的加剧，微利经营时代的到来，许多企业过去的成功已无法复制，而影响企业未来业绩的关键驱动因素是什么，企业真正的竞争优势在哪里，许多企业并不是很清楚。因此，在制订战略时，仍旧摆脱不了过去的惯性思维，战略与实际不太吻合，这些也导致战略落不了地。　　

　　第三是人员努力方向不一致。许多企业的绩效系统制定了相互矛盾的目标，导致各个部门的工作方向不一致，人员劲不往一处使，战略得不到聚焦。例如企业把创新作为战略目标，创新应该是每个部门的头等大事，但很多情况下并非如此。生产部的指标仍旧是产量和质量，而研发部则因新产品试制中生产跟不上而与生产部龌龊不断，原因在于生产部经理没有这项考核指标；销售部门的考核依据还是销售额和客户开发，费时费力的新产品销售并没有在他的考核中占一定例。生产部门则因采购部门的采购物资不及时而耿耿于怀，而采购部门则因财务部门不能提前交付供应商的货款而大发雷霆，但在财务部门的指标中，保证资金安全成了主要考核指标。从指标完成角度来说，生产、销售、财务经理们完成的都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些人都交了一分不合格的答卷。可是，真正错的不是他们，是企业的考核导向与战略形成了南辕北辙，把他们的行为都导偏了。　　

　　第四：部门目标没有真正落到个人。由于部门目标分解的偏差，或者部门纵向目标干脆就没能有效分解，仍旧由部门经理独自承担，导致个人目标与企业战略目标发生偏离，员工的努力方向并不是公司所期待的。如上所述，销售部的目标是销售额和客户开发，落实到具体销售人员身上主要还是这两个指标，而销售人员为了完成销售额，首先向客户推荐的是被市场接受的老产品，而不愿花费大量时间向客户推销新产品。另一方面，许多企业的战略与考核激励方面产生偏差。鼓励创新但是却不允许失败，提倡团队合作并却又实施销售竞赛。这同样导致个人与企业战略的背离。

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