简单营销黄金法则（四） _ 文库

　　最近我一直在浏览山东皇明太阳能有限公司老总黄鸣的系列文章，一个竞争行业老板睿智与思考引起了我极大的关注，他的很多观点带有很深现代管理思想的轨迹，作为长期从事营销管理咨询的专业人士，我认为简单营销必须建立在现代管理思想基础上。

　　首先，黄鸣先生很善于管理自己的时间。对于竞争十分激烈的太阳能市场，我相信黄鸣先生的工作时间与工作强度不可为不大，但是，能够始终在工作之余保持一份清醒的头脑，始终保持一种笔耕不以的习惯，这样的意识与观念值得我们学习。管理学大师彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中有一个著名观点，管理者管理自己。我经常反思我自己，作为一个始终居于营销管理咨询一线的专业人士，我为自己在时间上的懈怠感到惭愧。

　　某公司苦于公司考勤制度不严，负责后勤的副总很是生气，制定了一个非常严格的考勤制度，凡是迟到者必须要乐捐20元。结果第二天早上，公司所有的普通员工均全部到岗，唯独几个管理层姗姗来迟。如果说管理层日历万机因为工作缘故而迟到，相信全体员工会肃然起敬，但遗憾的是，原来几个管理层砌长城一夜，第二天自然起不来。这样的事情一而再，再而三的发生，于是行政部所谓的考勤也就成为一纸空文。

　　在咨询作用中，我曾经托管过一个企业的市场部。当时我准备托管的时候，公司很多高管都劝我，“王老师，市场部可不是那么简单管理的，仅仅是考勤你根本就没办法控制，某经理大面积罚款也解决不了，你一个外来人怎么能改变这种现状，他们已经习惯了迟到，这是他们的工作方式。”我笑笑没有回答。托管市场部后，我从来没有在市场部推行所谓考勤制度考核与罚款制度，市场部却从来没有发生过无故迟到早退现象。老总很是佩服我，要我谈谈采取什么样狠招制服了这帮吊儿郎当的家伙，我笑笑说，“本人从来没有在市场部推行什么强人政治，很简单，我自己从来不迟到。”

　　我相信中国有无数人读过彼得·德鲁克的书，但却很少有人提出作为老板如何管理自己的时间。我曾经在前面文章中提出，老板时间效率与自身管理是一个企业管理与企业效率的根本。如果我们老板自己管理自己一塌糊涂，就绝对不会有高效率的企业。黄鸣董事长能够在管理一个庞大企业的同时笔耕不以，至少说明黄鸣先生很善于管理自己的时间，这样的企业管理者比那些一味叫嚷要员工重视思考，重视学习更加有说明力，毕竟，管理者自己性格与习惯往往就是其所在企业的思想与习惯。

　　其次，黄鸣先生的用人观值得我们企业的领导学习。有一个老板在跟我聊天时抱怨：我招了很多优秀的职业经理人，但到了我的企业怎么作用就变小了？很显然，该老板的用人方式上出了问题，而管理者管什么？管人，管钱，管物，其中管人又是之中间最为关键的环节，黄鸣先生在管人上的一系列哲学观值得我们很多叶公好龙式老板学习。

　　判断一个老板是不善于管人的标准很简单，通过比较极端的测试就可以看老板管人的能力。让一帮庸才在老板手下做事，看老板能否在最短时间内使庸人做到成功；然后在给老板一帮很牛的职业经理人，看职业经理人在老板带领下能否实现更大的价值，并保持这种价值的稳定性。

　　某公司招了一批来自于市场一线的专家性人才，这些人才或驰骋于民营企业高管位置，或纵横于外资公司管理者岗位，都是可以独当一面的人才。但是到了某公司，我们却惊奇地发现，这些人才作用受到了很大的削弱，因为该公司并没有创造足够大的舞台！该公司对专家型人才基本上采取流水线工人使用法则，按照一个人一个螺丝钉的方式管理人才，这样操作的结果可想而知。而且，这些专业型人才的成本并不低，整个公司也因为人力资源成本巨大而导致利润状况很差。另外一家同样性质的公司，由于有制度性管理，一群基本上很少市场经验的大学生在市场上生龙活虎，按照公司制定的策略进行客户服务，结果不仅人工成本很低，作业的效果也不错。问题出在哪里？管理！管理专家型人才，很显然需要创造平台，这样每个专家型人才都成为一个利润平台，而不至于成为成本中心。如果用专家型人与大学生在流程上拼成本，那么结果自然不言自明。

　　在黄鸣先生的文章中，我们看到一大批起点很低的初中生，高中生，中专生成为太阳能热水器行业的营销与技术精英，反映了一个普通的员工，在善于管理的老板调教下成长为出色管理者与卓越行业专家的历程，这就是管理水平高低的真实反映。

　　一直以来，作为咨询项目的项目总监我对于项目组成员的阅历看的并不是很重。我带过的若干个项目基本上都是年轻的大学生为助手，经过科学的管理，这些年轻的大学生爆发出巨大的创造力，也为公司创造了不错的效益，因为我坚信好的管理者能够引导项目组成员在正确策略指引下快速成长。

　　第三，授权与控权的方法与技巧。任何一个现代企业都涉及到控权与授权的问题，关键看老板的技巧与方法。简单营销讲究明确的权利界定与清晰的权利义务，但在现实生活中我们却发现很多老板缺乏这方面的技巧与能力。

　　授权与控权从某种意义上都是心里活动的结果，在实际进行管理咨询中，我们最害怕遇到的就是格言式管理企业的老板，将授权与控权变成刚性的格言。特别是中国社会，由于历史的原因，各种格言非常之多，很多格言存在着严重的对立，如果老板不能分析语义环境，带给企业的往往是深重灾难。因为我们知道格言往往是极端情况下人们总结出来的一些启发性语言，这种格言在语义环境发生变化时往往需要做与时俱进的升级。但我们的很多老板缺少升华这种格言内涵的能力，望文生义，导致企业的管理陷入深度危机之中。

　　一位励志老师在一次授课中说过一个观点：“企业老板，用人要疑　疑人要用”。这句话很显然是打破了传统“用人不疑　疑人不用”的观念。本来这仅仅是思考问题的一种辩证法，任何一个学习过马克思主义哲学的人都很容易理解授权与控权的两面性。但是，我们的企业家却好像抓住了一个救命稻草，到处公开地，大肆地宣扬其疑人哲学，导致管理层出现重大的意见分歧，影响了企业在发展战略中的可预见性，增加企业动荡感。

　　在近十年的从业历程中，我走过的企业可以说形形色色。有国有企业，也有民营企业，有广告公司，营销管理咨询公司，也有制造业企业，有本土企业，也有外资企业，有香港企业，也有日本企业等等不一而足。不同的老板有不同的管理风格，但有一些共性的管理规则一直深刻地影响着企业主，那就是深刻地理解管理中的现代管理思想。我发现一个规则，成功的企业主，从表面上看好像比较土，但在骨子里却充满了现代管理思想，而失败的企业主总是将所谓的现代管理思维放在嘴边，行的却是一条土财主式的管理思路。

　　日资企业的老板看上去比较随和，也不轻易干涉员工的工作节奏，但你永远不要认为他不知道你的干什么，他对你的工作可以说的了如指掌。原来，我由于在中日合资企业大陆企业部做客户服务，上司也是中国员工，但在一次年度会议上，日本老板却能十分准确地说出我工作中存在的问题。我十分奇怪他是通过什么样途径了解这些，原来规范的企业往往都有一个非常标准的管理平台，可以做到对员工的工作一目了然，这就是管理。日本老板每天看上去确实像一个不管事和善的长者，但在考核面前却丝毫不会客气。

　　相对于日本老板，香港老板要现实很多。绝大多数香港老板更加喜欢结果管理方法。他们对员工的业绩更加看中。过程的控制则远远不如对结果的控制，因此，在香港公司上班，永远不会感到特别刻板，更多地是提交不错的成绩单。

　　营销是一项涉及多块面，多角度的非常复杂的工作，特别是快速消费品营销需要更加明快的管理平台。我看过不少以权谋著称的中国式管理书籍，如果从做人角度说，这些书籍提供了很多比较通用的哲学模式，但是如果从管理简单化，沟通成本控制的角度，中国式管理还是有非常多的糟粕。面对着一个变化着的市场，如果要推行简单营销的理念，首先就需要我们建立起简单管理的平台，让所谓的权谋，诡计远离营销系统，使得沟通成本降低到最低。

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

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