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老总谈（三）－－小道若渠，国内企业微利时代渠道法则 渠道，甚至被一些台资企业时髦地称作通路的东西，在没有多少品牌建树的中国，成了营销工作的一项最重要内容。 而渠道，在一些研究工作者或者自以为资深渠道专家的鼓吹下，渠道研究越来越多，越来越杂，越来越乱，也越来越没有方向！ 俗话说：“条条大道通罗马”，古语也称“阳光大道”，营销界也喜欢称“大道若渠”。而我们早就知道，大道如天，大道若河！ 走过中国二三十年的营销历史，我们竟也能从自身的经验与教训中总结到：小道才成渠。 翻开科特勒的营销管理一看，营销4P中渠道的英文词为“Place”，就是地点的意思，在中国的实际运作中，我们发现的是渠道已变成“Channel”，从渠道的“最终到达场所”的单一性已经被国人毫不客气地、“强夺豪取”地变成了“多条路径”去运作渠道的不同的理解。这种不同的理解，当然不是照搬，是好的，是国内企业及营销人员在多年营销运作中对现实的总结。可以总结说，渠道的中国特色，就是“细化的、多途径的”。 虽然有基于市场实际与国情的对渠道的可持续性认知，但现实中仍可悲的是，中华民族是一个勤劳的民族，但很多时候在营销与管理上，国人也不时或多多地“只说不做”，所以，在实际运作过程中，更喜欢“大道若渠”，不喜欢“Channel”的细化执行。我们甚至还在想：国人一直在声称渠道的重要性，渠道成功很多时候能代表营销的成功，却在国内企业中，又有几个企业设有“渠道部”或专业渠道管理人员，有几个企业进行了渠道的划分与细化运作？难道销售经理或总监就是渠道运作的高手？难道他们能对渠道运作与执行的复杂性、多样性、多环节等都游刃有余？ 渠道就是羊肠小道！ 相信没有多少营销人还会说现在及将来还是“大市场、大批发、大流通、大占有”的时代，太多的企业由于没有进行渠道的转型与提升而最终在市场上一败涂地，也正如长江商学院的曾鸣教授所说的一招鲜的时代远已过去。 竞争和环境使企业将自己当作渠道的起始点而不是脱离于渠道之外，那么，企业本身运作与管理的越来越精细化，当然要求渠道运作是细致的、针对性的、切入市场更深的。近日作为总部部门经理在全国范围内走访了解市场，走访了一个月，五六个极大型的区域公司中，没有一个区域的业务员将我带到以前红极一时的批发市场去看看或者说炫耀！即时路过，他们都会说，我们区域早就不做批发市场了，我只能带你到终端小店或者小二批处转转，我能告诉你的就是我管辖的区域内有几个送货二批，有多少餐饮店，有多少小卖部，我每天拜访多少点，我们的渠道运作，早就不走“流通与批发”的“阳光大道”了，我们只走社区或者小范围的“羊肠小道”，条条对应，点对点实施，这也是区域响应总部的营销思想，在做积极的变革。事实证明，小道运作，确实让我们更贴近市场，能获得竞争力！ 是悲哀还是庆幸？我竟然在东北三省内，这个一直以大流通而著称而曾经不断取得成功的区域，一个月内没有机会走访到任何一个批发市场！即使还有相当一部分巨型经销商，但他们也已变成了在各个二三级市场设立分公司，做起了小区域的配送商来了，也就是说，他们都由坐等的批发商变成了多渠道细化运作商了。 这不得不引起我们的思考！原来，渠道真的是如此的小，渠道真是如何的小而多，渠道真的是如此的小而多而密—渠道不是大道！ 自然界的渠道形成规律是：积小成渠。从这作小结，营销界的渠道运作规律却是：“分渠成流”！ 小道没有关卡和红绿灯 从吉林到哈尔滨站下了火车后，一出租司机载我到预订酒店。正是早上上班时间，路上极其拥挤，我预想四十分钟可能都到不了酒店，可是，小看了这小子了，十五分钟就到了！为什么？他一条大道都没有走，全是绕的小道，没有一个红绿灯，小道上车辆也较少。 相对于营销而言，大流通只是说你坐上了大公共客车而已，不但会浪费你到达终点站的时间，而且你也不是唯一的乘客。你能到达终点，但竞争对手早已顺利通过小道到达终点。 而在快鱼吃慢鱼的时代，你没有必要设立那么多路途站，一站到底，这是你的选择！没有中途阻滞，这是你的选择！ 现在很时髦一个渠道理论：博弈论。它反映的是在企业到终端的渠道价值链上，中间渠道成员特别是代理商、批发商与企业在考虑自我利益的基础上进行较量，在较量的过程当中，他们较劲、消耗资源，甚至互相猜疑、互相抵毁、互相抑制，都“留有一手”。当然，还有代理商、批发商与下游二批或终端的博弈。这些博弈过程，实际上都是在大渠道上的一些无形“关卡”，利益的取得与抑制实际上就是产品流通的“红绿灯”。 我们随便与哪个国内企业市场部的人交流，都会得到同一个基本信息，那就是：企业的营销资源至少60%是在渠道上损耗掉了。以前在大流通时代，可口可乐公司就有一些大经销商，他们就是大渠道大流通的受害者。他们现在还会开玩笑地告诉你：“以前啊，可口可乐公司即使给我一架飞机的奖励，我也最多只能得一个飞机轮子啊，为什么？货还没到终端店，各经销商都在渠道上打起价格战和促销战来了。这消耗太多的资源啊！” 小道上竞争对手少 在我多年走访市场过程中，以前每次只要是拜访批发客户，基本上都能碰上竞争对手或其它产品的业务代表，他们安坐在经销商的铺面里，从来不跑市场，不拜访下线了解货物分流情况，不走访终端了解市场真面目。他们认为，市场竞争就在代理商、批发商这里，只要看紧他的进货资金与仓库，跟老板谈妥进货计划，就万事大吉了。事实上，他们现在都知道了：经销商能不能主要或者全部进他们企业的货，完全在于产品自己或者企业能不能帮他们进行产品分流和消化。他们现在也都知道了，要解决产品的竞争问题，坐在代理商或批发商处是一点用都没有了，唯有找更多的一些业务员来帮代理商、批发商进行铺点、维护、生动化，才有可能取得竞争力。只要竞争对手没有此方面的运作，他包能100%在渠道上打败竞争对手！ 现在许多企业将渠道拆分，或“井田式”或“点对点式”。尽量将渠道细化。目的就是获得核心竞争力，将竞争对手排挤在外。这些企业将其称为“渠道体系”、“分销模式”，都是力图在渠道上实施得“更专业”，而专业化，是战略学家迈克尔波特的竞争论中所称企业取得竞争优势的重要方法之一。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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