按照经典的营销理论，跟随是一种风险比较低的策略，因为不需要教育消费者、教育市场。当然，低风险同样意味着低收益，往往一个行业当中，只有处于前几位的企业才会有能够接受的利润，所以跟随策略的一个重点就是更低的成本。而现在的市场及竞争状况下，这种简单跟随的生存空间越来越小了，很多简单跟随的企业都尝到了苦头。

　　2004年，当蒙牛飞速发展的时候，也遇到了一个产品难题。以利乐枕起家的蒙牛，在利乐砖的产品系列中，增长的情况不能让管理者满意，特别是在利乐砖乳饮料的细分市场中，老对手伊利的优酸乳、双果奇缘卖的如火如荼，一年20多个亿的销售额让蒙牛眼红不已。蒙牛自己推出的酸酸乳、心情系列产品虽然花费了大量的费用进行推广（据消息人士称，蒙牛花在心情系列产品上的媒体费用就高达几千万），但是销售额并不能让蒙牛满意。摆在蒙牛面前的任务是如何缩小在乳饮料细分市场中和伊利的差距，蒙牛的最后选择是“超级女生”，超级女生让蒙牛酸酸乳插上了增长的翅膀，成为蒙牛飞速发展的一个产品品类。2005年，酸酸乳系列产品销售额已经和伊利的优酸乳系列产品持平；2006年，根据蒙牛半年公告的信息，酸酸乳系列产品的增长依然很强劲。

　　应该说，蒙牛的酸酸乳在市场上是伊利优酸乳的跟随品牌，从产品命名我们都能看到跟随的痕迹。按照蒙牛原本的产品构想，由心情打高端，提品牌，贡献利润；而酸酸乳作为低端产品，通过价格竞争来争取销售份额。而实际的操作过程中，两个方面的意图都没有实现，高端的心情遭遇挫折，低端的酸酸乳也不能和伊利的优酸乳抗争。可以说，营销模式的创新是酸酸乳作为跟随品牌成功的关键。在酸酸乳之前，还没有哪个产品、哪个品牌敢拿一个电视栏目作为营销的整合基点。由于创新，酸酸乳成功了，酸酸乳模式也成了蒙牛核心营销模式，不断的复制到其他品类当中去。酸酸乳成功之后，就遭遇了众多品牌的克隆，诸多品牌的酸酸乳应运而生，生怕抄的不像。而事实证明，由于营销模式的差异，其他品牌的酸酸乳根本没有力量和蒙牛酸酸乳抗衡，跟随者大部分已经陷入了跟随的陷阱。

　　最有意思的事情是，当蒙牛推出心情的时候，伊利也在跟随，伊利用利乐的slim包装跟随了一个产品C小调，这个产品命运如何还需要观望。同样，当蒙牛的特伦苏成功之后，伊利也跟随了一个产品“金典”，金典的命运由于跟随的比较简单，可能也是值得忧虑的。

　　乳制品行业只是各个行业的一个缩影，目前，产品跟随已经成了一种风气，这种风气的结果就是很多企业轰然倒下了。酸酸乳的案例生动的说明了跟随也是需要创新的，没有创新的跟随很容易就陷入“跟随陷阱”。

　　那么，曾经屡试不爽的跟随策略遇到了什么样的难题呢？

　　我个人认为，难题有三：

　　1、低成本的压力

　　作为跟随策略而言，低成本是核心的竞争力之一。跟随者承接低成本的能力越来越低。首先，跟随者的低成本优势来源于几乎不需要在教育市场方面进行投入，实际上国内目前很多的产品品类几乎不存在市场教育费用，因此跟随者的低成本优势就无从谈起。其次，对于行业领导者而言，往往具备规模优势，规模优势的集中体现就是成本。以乳品行业举例，蒙牛可以从利乐公司那里拿到15个点的包材折扣，可以拿到免费的设备，资本利用率是相当高的，同样，蒙牛和伊利也可以从其他供应商那里拿到更优惠的条件。而跟随者，由于规模的限制，和供应商的议价能力是比较弱的，因此，从根源上断绝了低成本的来源。再者，跟随者能够和领导者相竞争的就是管理费用和广告投入，尽管领导者在管理费用及广告投入的绝对值上是相当巨大的，但是分摊到巨大的销售基数之下，相对比例并不高。而对于跟随者在整体管理能力方面比较欠缺，管理成本并不一定比领导者的比例低。

　　因为低成本的压力，跟随者的空间实际上是非常小的。特别是在利润空间相对较小的行业当中，这种压力更是巨大的。当然，在一些利润非常高的行业中，尽管有低成本的压力，由于跟随者的利润期望也比较低，还是有一些企业有比较好的跟随表现。

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