刘军，是宏达公司研发中心的项目经理。在技术方面，刘军在公司首屈一指。虽然，得到老板的器重和特殊关照，但是项目经理已经是研发中心里仅次于老总级的职位，想提拔都没有位置。这样，从职位上来看，刘军和其他项目经理就没什么区别了。虽然，刘军不是一个善于和人交流的人，也不热衷于研发老总这样管理性的工作，但是，总觉得自己屈在项目经理这个职位上和其他人没太大区别，颇为压抑。

　　王涛和刘军面临的问题，是现在中小企业，特别是高技术公司里普遍存在的情况。不同过去大型企业的金字塔结构，这些企业的机构都非常扁平，层次大多控制在3-4级。这样的组织结构确实有利于企业提高对市场的反应速度，但是，员工的职业成长也缺乏提升的空间和职位。这就是导致一些优秀的员工感觉努力了却没有回报，职业的发展也停滞不前了。

　　为了解决这个问题，很多企业也采取多设副职的办法，在一定程度上解决了这个问题。但这也使我们经常看到，在一些中小企业中，被冠以“总”的人满天飞，增加了公司的官僚气息。并且，对于一些真正有才能的人，一个名不符实的副职，也并没有让他们得到多少荣耀感。

　　那么，怎么解决这个问题呢？

　　笔者的建议是，除了职能性的职务体系外，在企业建立另一套职称体系。不同于前者是以职务所赋予的责权来确立一个人在组织中的地位，后者更多的是通过在专业知识上、业务能力上的认可赋予相关的人在组织中的威权形象。以此解决在职务体系无空缺时，通过职称性头衔给予员工应有的肯定和荣耀。

　　比如，在研发机构，设立“首席科学家”、“科学家”的职称；在生产制造机构，设立“首席工程师”、“首席流程规划师”等；在营销部门，设立“首席营销官”、“首席培训师”等。同时，在职称体系中设立相应的津贴制度，并提供与这个职称相关的培训和专业交流平台，使员工在职位之外得到认可和价值实现。　　

　　原载：《销售与管理》采用　　

　　洪磊，武汉达内软件有限公司营销总监，北京派力营销管理咨询有限公司高级咨询顾问，置换营销新理论的探寻者，本土咨询公司、本土企业、本土市场中正在成长的非主流营销新人，关心200人以内、2亿元以下本土小企业的生存和发展。 Alei_h@sin.com

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