美国当代年轻的管理学者柯林斯和他的伙伴历时6年，从500强企业中选出了18家“高瞻远瞩、基业常青”的公司进行了研究。研究的结果令人吃惊：这些伟大的组织并非起源于伟大的构想，并非一直拥有杰出且眼光远大的魅力型领导者，并非以追求利润最大化为首要目的，并非事事需要高明、复杂的战略规划，并非处处谨慎总是设定公司轻松就能完成的目标，等等。但有一点是这些公司共有的，那就是他们的领导者以近乎宗教般的热情对组织架构倾注了极大的心血。休利特和帕卡德成立惠普之初，他们甚至都还没有想好应该制造什么。但这并不妨碍他们创立组织，并按照自己的设想和价值观设计了组织的架构。柯林斯将这形象地比喻为“造钟而不是报时”。

　　组织架构显然是一个无法追溯渊源的术语，因为它不是哪一位伟大人物的伟大发明，它是人类社会发展的必然。然而，企业的组织结构还是有迹可循的。第一，劳动分工是催生企业组织的内在动力。斯密在《国富论》中最先提出劳动分工的概念，后来随着管理学科的诞生，劳动分工逐渐得到管理学者的认可。另一位管理学开山鼻祖法约尔提出了14条“一般管理原则”（这些原则至今仍在现代企业中发挥着效力），其中第一条即是“劳动分工”，劳动分工使管理者意识到需要按照某种方式将从事不同劳动的人组织起来，形成了组织架构。不过在管理学刚刚起步的时候，泰罗的科学管理思想代表着管理学的全部，并在实践中获得了极大的成功——福特公司将T型车的生产过程分解成84个步骤，应用科学管理思想将生产效率提高了10倍。第一次世界大战结束后，地球上一半的汽车是T型车。在一个狂热追求高效率、低成本的工业化时代，很少有人将目光投向组织本身。直到1923年斯隆成为通用汽车公司的总裁开始，这一切才发生了变化。他将通用划分为8个事业部——5个汽车生产事业部，3个配件生产事业部，建立了一种将分权与协调、集中控制相结合的组织模型。每个事业部都对自己的商业运作负责，每个事业部都有自己的工程、生产和销售部门，但都接受公司总部负责整体战略和财务的各个职能部门的领导。第二，生产规模的扩大促进了组织的发展。当福特还在沉迷于T型车的巨大成功，并宣称他将在未来只生产一种型号的轿车——T型车时，通用公司利用它的事业部结构组织已经拥有了别克、庞迪克、卡迪拉克等诸多品牌诸多型号。1927年，通用的销售量第一次超过了福特公司。

　　企业最初的组织结构模式来源于军队管理。因此20世纪初马克思·韦伯以一个社会学家的方式（研究现象，而不是发明创新）描述了当时的企业组织结构：组织的本质是官僚体制，人们完全因工作而相处在一起，“组织遵循等级制度的原则，即：底层级受到高层级的控制和监督”。官僚体制模式的基础是无条件的忠诚、屈服和多重层级设置。我研究生时代，商学院邀请的一位企业的领导人来给我们讲课，一个小时滔滔不绝地鼓吹的“科层制度”即是这种官僚体制的翻版，可见这种非人性的管理余孽在当今社会也还是有市场的。

　　然而到今天为止，组织理论的最大的成果非“职能分工”莫属。今天的公司无论是以母、子公司组织，总、分公司组织，还是事业部组织，都少不了职能分工。财务、生产、人力资源、研发等基本职能仍然是每个企业组织的纬度。将从事同一类型工作的人组织在一起，不但可以促进专业化，完成庞杂的任务，还可以创造学习机会，提高员工技能。但是，企业创造价值显然不仅仅是一两个部门的专业所能完成的。在一条价值链上，往往牵涉到各类技能各类人才，职能部门结构带来最大的弊端是部门之间出现了数据衔接、任务衔接、衡量衔接、标准衔接等不可逾越的“墙”。一个企业的最高领导人对公司一年卖了多少产品不清楚或者得不到正确的数据，也许听起来荒唐可笑，但这样的事情在我们今天的企业中就时时刻刻地发生着。一个“订单”进入企业之后，它要穿越这层层障碍“墙”才能得以完成。今天有多少企业领导人不是在思考企业的未来和战略规划，而是日复一日地做“拆墙者”，你可以抱怨部门经理没有责任心，可以抱怨员工懒惰散漫，但必须看到按职能来划分组织带给企业的成本已经让企业不堪重负。可是，否定职能分工回到按任务划分、创造全能型员工模式中就会有出路吗？

　　矩阵结构曾经一度被人们认为是对职能部门结构的一种彻底性拯救。在矩阵结构中，员工仍然按照职能划分，处在一条纵向的专业纬度上。同时，员工还被横向的“任务”纬度关联，这条任务纬度即是流程。这种同时遵循流程和职能原则的组织结构在保留专业深度的同时，巧妙打通了职能“墙”的阻隔，解决了职能结构带来的弊端。

　　理论毕竟是理论，矩阵结构的平衡在实践中需要管理者充分的智慧和勇气，因此到目前为止并没有哪一个企业敢于宣称建立起一种绝对有效的矩阵结构。矩阵结构是对“统一指挥”管理原则（这也是法约尔提出的14条基本管理原则之一）的挑战，如何界定流程链与职能链上管理者的权限与责任，如何实现两条链上的信息交换，这些都成为矩阵理论新的课题。

　　不管怎样，有一些组织架构设计的原则是不容置疑的。第一，组织结构服从于组织战略。组织结构的目的在于适应组织的战略思维，以一种最优化的方式（衡量的标准当然也来自于组织战略）解决组织单位、成员的沟通协调问题。第二，组织结构并非一成不变的。组织结构不同于企业文化，不具有累积效应，相反随着组织战略的调整，组织结构随时可以修正以实现对组织战略的匹配。第三，任务流程原则。建立一个高效、灵活的组织是组织设计的理想，只有流程观念才能使冗余和低效无处藏身。第四，职权和责任。任何时候，权责的统一都是岗位设计、组织设计的原则。第五，纪律和秩序。如果说组织架构为企业做好了钢筋铁骨的话，那纪律保证则成为组织有效运行的血肉保证。设计者在架构组织的同时，必须设计一整套的制度维持组织良好秩序，来保证组织按照设计的初衷朝着组织目标前进。

　　也许，只有这些原则才是企业领导人不能忘记的。　

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