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新任经销商如何应对厂家的“清规戒律”？ 从近代日本侵略中国可以看出，先要做强，而后才做大。从美国独步全球可以看出，大是在强的基础上建立起来的，所以经销商决定是做大还是做强，将决定明天的命运。 作为强势品牌天乐奶粉的销售原则为先大后强，做大就意味着要从对手口中夺食，促使代理商短期内投入具大的资源去抢占市场，这是一种长期受益，短期回报较小的风险投资。经销商重利，趋于先做强，而后做大。在这场大与强的博奕中，厂方提出了各种管理制度，来约代束理商的经营行为，而经销商的出路在何方？如何化约束为资源？ 案例：生意转折点带来的兴奋与烦恼：老王由批发商转为国内知名品牌天乐奶粉的经销商，心里着实高兴了一阵子，办公司，上车辆，招人员，但是好景不长，随着第一批货的到来，为区域的服务的城市经理同时也带着一整套的区域经销商运营标准及经销商守则就过来了。 标准的核心内容如下： 每一条：确保100%的完成任务：包括全年销售任务，分月销售任务，细化到每旬应完成任务的三分之一，KA商超应完成多少当月任务的15%。三四级市场各应完成多少任务。并把任务细分到每个人员的头上，做到人各有责。 第二条：划分经销权：对区域责任范围细化，前期只充许在巢湖地区中的居巢区及下辖的两个县区来经销天乐奶粉；待达到运作标准后方可进入另两个县区销售。超出范围视为窜货，直接取消代理资格。 第三条：明确投入：包括车辆按每30万人配备一台专用送货车；人员每80家门店必须有一名专人负责、并设立品牌运营经理，专门负责天乐奶粉的日常销售与管理；专用资金充足不低于月进货额的两倍、与职能部门建立良好的合作关系。 第四条：费用投入与产出比：公司每投入一定（一万元）的费用必须要完成十万元的销售任务，才能执行，否则给予相应的处罚。 第五条：经销商的义务：包括铺市率90%以上，最佳陈列比率75%以上，直供率100%，网络可控率80%以上，职能部门协调，售后服务保持产品上架期不得超过3个月，日常促销每月在商超及通路不少于一次，每月需与城市经理共同提出至少一条关于区域拓展方面的合理化建议等。 清规戒律有感一：企业对于经销商的运作标准及守则，动辄就是十条二十条，条件苛刻的更像是做了商业中的出家人，享受着商业中种种“清规戒律”。清规戒律：原为古时文人为反映出家之人清贫的生活以及寺院中各种苛刻管理制度对人性禁锢的提炼与浓缩，读来不免让人心生悲凉。 清规戒律有感二：再看西游记，唐三藏为求得普救众生的真经，不惜于九九八十一难的考验，在面对诱惑之时，能够时刻以清规戒律来要求自己，抛却诱惑一心向往目标，并以身作则带领徒弟众人，最终取得了真经，普渡众生，成为万人敬仰的得道高僧。 清规戒律有感三：今天的经销商处境是否有相同之处呢？ 厂家眼中的经销商：经销商作为厂家下游渠道的第一环节，是保证厂家产品流向、流量的最为关健的一个层级，因此各厂家均把做好经销商的工作，当作是销售环节中最为重要的一项工作。 厂家对经销商拢络及控制：为了提高经销商的积极性，除了在价格上给予最优外，纷纷出台各种诱惑性极强的优惠政策，比如：为经销商组织各种免费培训，以输出厂家的最新理念，直至为经销商高薪输入职业经理人直接为区域经销商来进行服务，当然也是为了扩大产品在该区域的市场份额，但是天下没有免费的午餐，厂家往往在给予的同时，会提出各种条件，并出台各种名目繁多的管理制度来约束经销商。 感悟：从以上三条来看，第一个清规是反映出家之人的清苦生活，而第二个清规则成了一种信仰，成为成功的激励。经销商如何对待厂方的规定，将成为区域市场发展的方向，必然决定结果，是做好品牌还是做好产品。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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