应该说，明基对西门子的并购本身是介于TCL阿尔卡特型与索爱型之间的类型。在并购的过程中，明基有五个地方是没有准确把握的：

　　（1）西门子手机积重难返的原因是什么？并不简单是诸如人力成本、亚洲渠道、设计定位等问题，而是其骨子里基础技术供应商的思维模式作祟，一旦面对日益消费电子化的手机品类，技术本身的边际效益不足以支撑高技术水平但缺乏面对消费市场的思维模式，从这点上看，爱立信的问题也是一样，甚至阿尔卡特也如出一辙，因此，要改造西门子，首先要改造的是一个技术供应商和其技术边际效益依赖的思维模式；而在过去的一段时间，明基对西门子的改造不但没有涉及到这个层面，反而更深地陷入到了这个技术边际效益的迷梦里去了；简而言之，明基和西门子一样，没有尊重市场，至少在亚洲市场上是这样；

　　（2）明基能有多少钱支撑西门子转型的阵痛期？实际上，明基2001才开始的代工加自有品牌并行模式，其资金安全性很大程度上来源于它超级强大的成本控制力和代工市场上的优势，这也说明，自有品牌对代工业务可能带来的冲击对明基的资本安全和资金安全而言是比较致命的；

　　（3）明基与西门子有互补性吗？明基与西门子在手机业务上可以说没有任何互补性，明基并不是营销高手，西门子同样不是；明基没有明星产品，西门子也没有；明基没有赖以实现市场竞争差异化优势的特点（SONY有娱乐），西门子同样没有；

　　（4）西门子手机业务的核心价值何在？事实上，西门子在欧洲的优势已经呈现颓势，通讯技术上的优势在消费电子时代已经很难成为核心优势了，因此，明基对西门子核心价值的判断实际上都是一厢情愿的；

　　（5）是明基国际化还是西门子亚洲化？在这个选择上，明基显然缺乏明确定位，因此，在欧洲和亚洲全线出击，高额的投入和渠道铺设，市场感受到的产品冲击和品牌冲击反而每况愈下，现在的手机市场是“尚品·明”、“V3”及“巧克力”的天下，没有产品的强大冲击力，求新求变的消费电子市场是不会买单的；　　

　　可以说，明基·西门子始终没有找到市场的脉搏，没有明星产品，成本和资金对于明基而言不是可以不断填补的尾巴，毕竟明基不是西门子，没有超强的基础技术边际效益在支撑，也就是我们俗话说的卖标准、吃专利，因此，明基·西门子的“露水姻缘”也算是某种宿命的必然。

　　摆脱对代工模式的严重依赖，走自有品牌之路对明基是绝对正确的选择，然而，明基对OEM和成本模式的迷恋恰恰使明基一直在自有品牌上难以突破，尽管投入了大量资源，明基品牌始终缺乏足够的“温度”和“魅力”，这一方面来源于明基的营销缺失症，另一方面来源于明基对消费电子市场的理解没有脱离唯成本与品质论的桎酷；对明基而言，消费电子市场是一个需要低头弯腰的市场，是要依靠一个个具备冲击力的产品去支撑的，而明基这个倔强的英雄最终“竞折腰”。

　　刚刚听说飞利浦又把女儿许给了中电（CEC），古语云：门当户对，虽然中电与飞利浦手机已经有长达10年的合作，但从两家企业各自的情况来说，怎么看都缺乏“夫妻相”，从索爱到TCL阿尔卡特、再到明基·西门子，我们不难发现，企业并购的核心策略支撑点在于双方的互补性与核心价值评估，希望中电飞利浦的婚姻之路可以走得更长远些。

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