为什么对公司营销费用的控制感觉力不从心　　

　　浩天公司是一家烟草包装的辅助生产企业，是烟草行业的上游企业，经历过令人振奋的高速增长和发展阶段，公司的市场覆盖华南、华中和西北地区。随着市场的扩大，各种营销费用越来越多，公司给市场营销部门一定的费用控制比例，同时给予一个相对较高的营业收入指标，这时市场负责人就会经常与公司讨价还价，尽量提高费用投入，降低营销收入和利润指标。对每项费用该不该花、值不值，营销费用怎么管理，一直困扰着公司总裁方总。

　　随着浩天公司的发展，增设了华南办事处、西北办事处和华中分公司，公司对跨地域管理和市场拓展的控制，越来越感觉吃力，引进了绩效管理和薪酬管理，薪酬管理方案从操作性来讲是有的,而且内容比较广：管理层和业务员有分开，业务的层面上有分开，固定提成和奖金统一方面有分开，考虑到了新老业务员的搭配，考虑的问题蛮多，却不能有效的管理和控制营销费用，人力资源部也无法考核营销费用到底值还是不值，而方总的困惑是，营销费用不是不要花，而是要花得值，也就是要提高营销费用的投入产出比。带着这个问题，经盛咨询公司开始了深入的调研。　

　　为什么会感觉营销费用不值　　

　　类似浩天公司的情况在很多公司老板都会有同感，对营销费用的管理感到心力交瘁。经过调研分析，我们发现：现在所有营销费用全部由公司直接支付，公司的总体营销费用在行业中并不算高，而且从发展阶段及新业务所占比例比较，总体营销费用还比较低。那为什么公司会感觉营销费用高呢？原因是：

　　总体营销费用虽然不高，但营销费用的投入产出比低，所以公司感觉不“值”！

　　浩天公司以往评价营销费用值或不值的评价依据如下表：　　

　　从该公司的营销费用评价依据来看，该公司的营销费用情况进行了横向和纵向比较，既对竞争对手和行业数据进行了比较，又对自己公司的以往数据进行了比较，可以说比较全面。而问题恰恰在于，评价营销费用，只使用了一个维度即营销收入。诚然，用营销收入来评价营销费用来得最直接最有说服力，但是，营销收入的获得相对于营销费用的投入具有滞后性，因此，营销收入是营销费用带来的短期可见目标之一，而不能完全来衡量营销费用的全部效能。

　　总结浩天公司所遇到的这些情况，主要是因为以下两方面的缺失：一是公司的营销战略和市场开发策略与营销费用管理之间的矛盾，没有根据市场和业务的细分进行营销费用的规划；二是缺乏科学和完善的营销费用值或不值的评价指标，因此造成方总的困惑，营销费用是否支付或支付多少，不支付害怕没有收入，支付又害怕成本高。　　

　　如何解决营销费用的价值问题

　　一个公司营销激励政策好不好，关键看它适合不适合公司的营销特点。一般公司都希望营销人员能够自己承担营销费用，公司只管给提成就行了，就是低工资福利高提成的做法，这样管理难度低，公司也降低了费用的支出风险。但对于一些公司营销特点而言，公司并不喜欢给提成，而是给予项目奖金，也就是高工资福利低提成，甚至没有提成，这种做法的好处是公司给营销人员相对的稳定性，公司能够把握终端，弊端是即期激励效果差，员工积极性容易降低。

　　这两种做法根据不同行业的特点，不同公司文化和公司不同发展时期进行选择。一般在公司营销体系不是很成熟，客户来源尚不稳定时，要采取低工资福利高提成的做法，在公司营销体系成熟，客户相对稳定，特别是公司能够掌握终端时，就可以采取高工资福利低提成的做法。营销激励政策规划思路如下图：

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