随着世界经济的蓬勃发展，一个全球性的市场正在形成。但在同时，我们也看到，由于各国家之间的贸易壁垒、地区之间的经济差距、强权政治的介入、商业规则的迥异、经济的周期性等等原因造成了市场的不确性，许多纯商业行为被受到了诸多商业以外的因素所干扰。

　　一个不确性的商业时代正在来临。

　　回顾在刚刚过去一二年中全球所发生的商业大事纪：吉列以570亿美元的价格被宝洁收购、通用、福特等汽车巨头发展低迷、IBM 出售PC 部分 、索尼巨亏5.3亿美元、东芝手机兵败中国、宝洁等数十家跨国巨头在中国陷入危机漩涡——一系列令人眼花缭乱的事件让我们看到了一个全新的商业环境正在到来，这是一个充满不确性的商业时代。

　　百年品牌转眼之中就可能陷入舆论危机、品牌忠诚度很快就会消费者喜新厌旧的情绪所代替、企业计划远远跟不上商业环境的快速变化，在这样一个不确性时代中，那个决策缓慢、对市场反应不灵敏的企业正在饱受亏损的折磨，而卓越的企业却懂得运用灵活的战略管理去应对这样一个新环境的挑战。

　　再造索尼：全球电子巨人的战略转型

　　比于日立、夏普、松下等日本品牌，索尼更为中国民众所喜爱与熟悉，音乐随身听、电视、笔记本、游戏机等许许多多的索尼电子产品伴随着整整一代中国年轻人的成长。在许多人心目中，索尼就是时尚、技术、创新等代名词。而正是凭籍着永不停歇的技术创新，使索尼在全球电子行业获得了举足轻重的影响力，在财富500强的排名中，索尼也总牢牢占据着前30名的位置——到了2003年，一切都似乎发生了变化。

　　随着商业环境的复杂化、消费者对品牌的忠诚度迅速下降、竞争对手不断崛起，一个不确定性的时代正在来临，索尼却没有意识到外部环境正在发生的剧烈质变，依然沉湎于自己在行业中的领导者地位，错过了数字化的大好机遇，任凭产品利润下滑而无动于衷，对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，尤其是索尼下属各部门之间各自为阵，互不相让，使索尼成了一支没有清晰战略凝聚的“游击队”。结果是，索尼除了在游戏市场仍然保持领导地位之外，其它领域都大大落后于竞争对手。在市场上，我们几乎看不到索尼那种拥有自己独特创造力、开发出“随身听”和特丽珑等划时代意义产品的雄风了——2003 年上半年度，索尼结算联合营业利润率仅有 1.5%，与全球其他一流水平的企业相比，索尼的营利水平已经沦落到二三流了。

　　痛定思痛之后，出井伸之及索尼董事会其他高层都意识到，索尼正走到了一个危险的十字关口。如果再不采取措施的话，索尼将可能在激烈的竞争中被淘汰出局——为了应对这个不确定性时代所带来的威胁，索尼管理层推出了一个庞大的再造索尼计划，以更灵活的战略管理去面对新的竞争。

　　成本紧缩计划：索尼宣布将在整个集团范围内裁员 2 万人，特别是裁减日本国内制造业务人员，停止在日本制造显像管等业务，改革零部件原材料的采购业务，削减成本。

　　战略业务调整：将企业资源集中于电子和娱乐这两个核心业务，主攻家电(电视、游戏机等)和移动终端(随身听、PC、数码相机、手机等)，并下大力气合并集团内的半导体业务，实现一体化经营。　

　　灵活战略计划：以更加灵活的市场计划代替以往的长期战略规划，成立跨部门的机动部队，负责对外部市场变化作出迅捷的反应。

　　在一个不确性时代中，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存——以往超稳定的战略管理方式已经无法适应这个变化的环境，所以战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。

　　对于近年来部分日本企业所陷入的经营困境，迈克尔·.波特认为很大程度原因在于战略层面上的欠缺——就如索尼，由于对以往成功的沉醉与技术的过份执着，使企业往往对外部变化与消费者忠诚度的变化变得视而不见，而一早制定的僵死长期战略规划又使企业对市场变化无法作出迅捷反应。再造索尼，其核心就在于灵活的战略管理去应对外部不确性的时代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑战与机会。

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	林景新：林景新，营销传播及企业危机管理专家，中国式企业危机管理理论的创立者与实践者，著有《中国式企业危机管理》、《网络危机管理、《营销造势》、《创意营销传播》等专业著作。现任中国多家顶尖公共关系传播集团高级顾问，为多家企业及机构提供声誉管理、品牌管理、危机公关、营销传播方面的咨询及培训。 Email/msn: Jingxin_lin@hotmail.com Mobile :13711578184 （广州）
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