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经销商新型赢利模式在哪里？ 上周接到东方酒业杂志社的约稿函，并希望我能从经销商如何在新型的市场环境下去赢利，去挖掘更多更好的赚钱方式方面写点东西。说实话，我的文章也一直是厂家运作市场方面的，经销商层面的问题基本都是融合在厂家运作市场的大系统内。而且有关经销商本身管理和赢利模式的文章也较多，所以一直也没从这个角度去写点东西。既然朋友提出要求，我也很爽快的答应了；几天里我就思考一些经销商的发展，还有行业里写经销商方面的文章也看了一些。觉得经销商这个层面值得关注的现象很多，经销商需要提高的素质也很多。 现象一：资金成了唯一核心竞争力 随着市场经济的发展及行业的不规范性，目前大部分经销商生存及发展环境都不太良好。像白酒行业，随着终端时代的流行与疯狂，厂家与经销商都难以跨越终端这个壁垒。有限的终端在大量的品牌与供货商面前成了“香饽饽”，一时间进场费、买断费、促销费频频“进贡”给了终端，终端面对如此多的供货商之间的竞争，采取的竞标形式，于是资金成了我们经销商唯一的发展核心竞争力。夹在厂家与终端之间的经销商，上游看厂家的政策，下游看终端的脸色；一边是厂家的现款现货，另一边又是终端的无条件拖款；当前的市场形式，经销商如果没钱，有一切都没用。 我们说，一个企业的核心竞争力如果是靠钱都可以买得到的话，这绝对不是这个企业的核心竞争力，因为别人一旦有了比你更多的钱，你这种竞争优势就不复存在。那经销商需不需要核心竞争力呢？肯定需要。核心竞争力就像一个人在社会生存的能力一样，有钱要发展，没有钱的时候也要生存，靠得就是核心竞争力。试问经销商，你有自己的核心竞争力吗？你的市场行为在为培养核心竞争力而努力吗？当你每次与别人竞争终端时，都失败时，你又是如何去建设自己的网络呢？ 现象二：员工责任心不强，流动性大 经常会听到说某某经销商的业务经理不干了，带走了一批业务员；又会听到某某业务携款逃跑了；某某业务员与分销商或酒店合作贪污促销费和进场费等等。可以说经销商这一层面的业务人员是最不稳定的，不仅流动性大，而且责任心不强。我们从许多报纸上可以看到，有些公司是天天招人天天缺。像我们酒水经销商的公司可以说只有高层—老板自己，其他都是底层业务员，管理线很短的。 为什么一个区域的经销商连这几个业务经理和业务员都管理不好，都不能让员工死心塌地的为老板卖命呢？这就是经销商普遍没有将业务员当作好员工来看，经销商老板们总是想着业务员能为他挣多少钱，没有想到员工的稳定会给公司带来丰厚的利润。说白了，就是经销商这个层面的企业，还是一种雇佣与被雇佣的关系，是一种原始的粗放式利用关系。 现象三：与合作商只是简单的买卖关系 经销商是很累的，很苦的，谁都能理解，但在现实面前，理解又能给予什么呢？我们经销商处于一种厂家和终端之间一种角色，我们为什么老是要看合作商的眼色行事呢？就是因为我们在这种产品市场销售链中发挥的价值不是最重要的。对我们的合作商终端，我们只是一种“搬运工”的角色，所以终端的脸色是如此的重要；对厂家，经销商总是要支持，总是要政策，难道除了这种被动要政策就不能转化为主动地让厂家来投入。 生意的本质是什么？是为员工、为股东、为消费者和合作者创造价值。在当前买卖关系成为主导时，产品过多的情形下，创造提供产品之外的价值更加显得重要。大企业是这样，小企业更应该如此。经销商在本土区域市场精耕细作这么多年，如果与我们相关联的合作商老是停留在产品的买卖关系层面，那真的可以说是一种失败，那也根本谈不上发展和创造新的赢利点。 现象四：自己的土自己的地自己的生意 无论是北方还是南方，还是城市或农村，中国老百姓都有一个特别的习惯----“关起门来过日子”。北京的四合院关的是那么严实，现在城市居民，同住一个楼，可能一辈子都不认识，这就是中国人的“家”意识。目前，大部分经销商的“家”意识也特别强，每当夜晚关门歇业的时候，我们许多经销商就关起门来算今天挣了多少钱。如果要想到这钱还要分给某某，那种心理比死亡的威胁还难受。 我们如果看过许多企业发展迅速的案例就知道，快速成长的企业都是那种“你中有我，我中有你”的合作式企业。无论是技术合作还是业务合作哪种模式并不重要，最重要的是要有合作意识，千万不要以为合作是来分你的利润的，而要把合作是当作来共同创造利润的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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