波特有一个问题很有意思，“为什么这么多公司没有战略？”

　　我想可能很多企业未必服气：“我们公司没有战略吗？”这让我想起了我曾经服务过的一家公司负责人列举了他的十二大战略时神态。是啊，“我们公司难道没有战略吗？”

　　波特一针见血地指出，人们通常总以为对战略的威胁都是来自企业外部，缘于行业技术的不断革新或者竞争对手行为的变化。尽管外部的变化可能是个问题，但是对战略的最大威胁往往来自企业内部，进一步讲，是企业内部潜藏的运营效益至上的观念，过于注重和依赖运营效益，从而疏于战略把握。即使是一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏，特别是增长的欲望。

　　“增长的欲望”于战略而言本身是个危险的陷阱，它可能常常掩盖公司战略的本质，致使公司管理者难于或轻于做出战略选择而使公司陷入迷茫境地。

　　在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大，波特将此定义为“增长陷阱”。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制；面向广谱顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客；可实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。

　　“增长的欲望”和“难抵诱惑”往往使企业的战略定位更加模糊不清。我们看到的是，增长的欲望转变为压力或目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位，结果呢，“增长的欲望”

　　落入了一种“增长的陷阱”。波特认为，追求增长的过程出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。结果就是收入虽然增长了，但利润却下降了。这就是大多数企业最初的成功都缘于独特战略定位，其各项运营活动也根据定位进行了相应配置，失败则开始于战略折中，跟进竞争对手，落入增长陷阱。

　　●在这样一种情况下，波特设计了重新发现战略的方法-辨别核心的独特性：

　　●我们的哪些产品或服务种类最具独特性？

　　●我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚？

　　●我们的哪些顾客最感到满意？

　　●哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚？

　　●在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？

　　在我看来，这些重获战略的方法就是回到企业的起步之时-独特战略定位-公司创始人的愿景和发家产品。

　　什么样的增长方式能维护并强化战略呢？波特指出，正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。事实上我们看到的绝大多数企业往往采取的是拓宽而不是深化，结果可想而知。　　

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