目标合理，策略才可能正确。不经过“讨价还价”的月度销售目标，往往是没有经过反复论证也没有形成共识的目标。

　　企业对市场和某些区域主观上过于看好，会导致区域月度销售目标过高和脱离市场实际。如果区域业务人员此时没有“讨价还价”，而且“欣然领命”地进行策略制定和工作行动，那么这样的目标是不可能完成的。因为，这种目标从一开始就是业务人员心中的“水中花”，月底时则成为大家都看得到摸不着的“镜中月”。

　　如果一线人员只是提出目标难以达成的一些理由，而并不能系统改变上级管理人员认识的情况下，这种“讨价还价”的结果只不过是企业过度加大对市场的政策投入，并导致市场的“拔苗助长”。一顿吃了两顿饭，必然是这顿吃的撑，下顿没的吃。一个市场如此折腾，“市场胃病”现象将不可避免。

　　例如：河南某大型食品企业今年三月份制定的销售目标是3亿元，该公司外聘总裁要求“务必达成”，并推出了一套确保目标完成的“营销策略”和“激励办法”。结果是当月完成销售额3.25亿元，公司一万多名员工的薪资比往常多发了400多万元的奖金。公司上下皆大欢喜。然而，4月份该公司的销售额仅为1.75亿元，5月份的销售额也不足2亿元，企业内部唏嘘声一片。

　　出于对市场持续健康的运作需要，区域业务人员必须学会在遇到不切实际的销售目标时，与上级进行合理的“讨价还价”，目的不在于降低销售目标，而是制定出既有挑战性又有可达成性的销售目标，以及让目标可实现的策略和计划，推进市场的长远发展。

　　先胜算，而后领命　　

　　孙子兵法云：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”区域业务人员要打有把握之仗，就要先胜算，而后领命。胜算首先取决于目标的合理性。只有目标是合理的，策略才可能是正确的，行动的效果才会最大化。

　　找到“胜算”，就找到了“讨价还价”的精髓。对于你“胜算”后的目标，如果上司和企业不能更胜一筹，就一定会采纳你的意见。

　　胜算一：自己有把握的目标

　　操作一个区域的业务人员，对自己每月能完成的销售目标会有一个工作本能上的感性判断，而且这种判断往往与实际结果会八九不低七。但是，受上司要求、薪资制度等工作环境方面的影响，业务人员在与上级商谈目标时，提出的往往不是自己内心对市场真实的判断结果。反过来，又影响上司对市场形成合理的判断和预测。

　　要想长期赢得上司的青睐、信任和支持，取得并非一月两月的销售业绩，业务人员需要抛开一时的私心杂念，根据市场实际情况，以及自己的能力和计划采取的策略和行动，主动准确地提出自己有把握的销售目标。自己有把握，且实事求是实话实说，才能让上司心里有底眼中有数。

　　业务人员可以向上司提出三个自己有把握的目标：一是“信心目标”，也就是自己有把握完成的目标；二是“底线目标”，也就是即使市场出现一些问题，自己也能确保完成的销量底线是什么；三是“希望目标”，也就是如果本月自己在那几个环节做的较为理想，自己相对有把握完成的最高目标是多少。

　　胜算二：着眼三个月的发展需要

　　目标的制定既不能闭门造车孤芳自赏，也不能只看眼前不看长远，为目标而目标。制定目标达成目标，都是为了企业能够在市场竞争中最终胜出，实现企业的生存价值和长远发展。

　　因此，区域人员在目标的制定时，至少要着眼三个月的发展需要，能够跳出目标看竞争，既要看竞争的现状，还要看竞争的态势。透过竞争，确定自己要取得胜利现在必须做的是什么，明白现在做的工作对未来的贡献是什么。有些工作是这月并不会对销量有太大的贡献，但是两个月后、三个月后却成为销量的主要来源和保障。

　　找到比月度销售目标达成还重要的工作内容是什么，本身就比实现一个月的销售目标更重要。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共1篇)

目标达成，月度之外有功夫 （2006-08-03, 中国营销传播网，作者：郭旭）