长期以来，相当多的中小企业都存在着产品选择上的困惑——是选择成熟市场的产品还是开发创新产品？由于抗风险能力差，中小企业在创新的问题上都采取了相对保守的态度，因此，我们看到的实际情况就是大量的中小企业一窝蜂地聚集在成熟的市场领域，导致严重的重复投资与激烈的价格竞争，多数企业陷于生存的泥淖而难以在成长之路上有所突破，苦苦挣扎3-5年之后，就在市场上销声匿迹了。而那些勇于创新的企业，尽管他们每一次都是仔细斟酌、反复论证，并且十分注重产品的市场针对性，但成功的案例却始终如凤毛麟角。

　　从理论上说，创新是中小企业保持鲜活生机以及赖以壮大的重要途径，但残酷的现实却促使我们不得不重新审视其创新的内在依据。纵观企业创新，凡成功者除了产品因素外，几乎都在营销的推广上投入巨大。当年“恒基伟业”为推广其“商务通”，仅在1999这一年的时间里，广告费投入就达2亿多元；而曾一度在PC机配件市场上叱咤风云的“巨人汉卡”，也是依靠巨额的广告费投入，才造就了中国商业史上的一代传奇。然而，在通常情况下，绝大多数中小企业都不具备在推广上有如此大规模投入的条件，“高空轰炸”式的推广投入始终是他们可望而不可即的事情。如此看来，营销的投入匮乏成为中小企业难以逾越的屏障。不创新就难以成长，可要创新又缺乏营销推广所需的资本，于是乎，中小企业陷入了一个创新与资金能力之间的两难境地。

　　事实上，中小企业在产品创新上所遭遇的瓶颈远非产品本身和推广资金的匮乏这么简单。1971年，美国布郎─福尔曼酿酒公司（Brown-Forman Distillers）推出了世界上第一种“干白威士忌”——“弗罗斯特8/80”，这是一个被所有人都看好的创新产品，因为世界上还没有第二种“干白威士忌”，其公司总裁曾踌躇满志的说：“它将受到顾客的热烈欢迎和竞争对手的切齿痛恨”。可不到两年时间，“弗罗斯特8/80”就在市场上大败而归，销量只有预期的三分之一，而公司却为之付出了费用达数百万美元的代价。要知道，上世纪70年代的数百万美元同样是一个令人咋舌的数字，其推广的投入之大是不容置疑的。由此可见，在中小企业林林总总的成功与失败背后，经验与教训还不只涉及到创新产品本身和营销推广这两个元素，其背后还有更深层次的原因有待发掘。

　　“博弈论”中有一个著名的例子叫“智猪博弈”，它描述的是一大一小两头猪，通过付出成本自己去按电钮或等待对方按电钮获得猪食的博弈过程。在这个博弈中，每次按电钮后流出的猪食是一定的，当大猪按电钮时，小猪应该等待（等待得到的猪食多于按电钮）；而大猪等待时，小猪还是应该选择等待（同理）。因此，不论大猪选择什么策略，小猪的占优策略均为等待。那么，在知道小猪必然选择等待的情况下，大猪的选择就只能是去按电钮，因此这个博弈的均衡结果就是大猪按电钮，小猪等待。

　　“智猪博弈”常常被用来形容企业的创新决策。一般认为，行业中的大企业相当于大猪，中小企业相当于小猪，按电钮相当于进行创新，所得到的回报就是流出的猪食。大企业资金雄厚，生产和营销能力都很强，开发出创新产品后可以大量生产，大规模投入推广宣传，从而迅速占领市场，获取高额利润。而小企业的最优策略就是等待大企业进行创新，跟在大企业之后，从中分享一部分利益。反之如果小企业要进行创新，就会像小猪按电钮一样，自己花了成本，而好处必定是大猪所得。当年“万燕”开发VCD就被许多人认为是一个典型的小猪按电钮的例子，因为在家电市场，“万燕”在资金、生产和销售能力上与广东的一些大型家电企业比，是一个小猪。“万燕”开发出了VCD，这就相当于按了电钮。其结果是，由于“万燕”的资金和生产能力有限，无力迅速去开拓市场，而广东的家电大企业却可以迅速投入大批量生产，降低成本，同时通过大规模的推广而迅速占领市场。于是，作为小猪的“万燕”付出的成本比获得的收益更高，由此导致了破产的命运。　

　　“智猪博弈”对中小企业的创新难题做出了一个看似合理的论述，但问题却是显而易见的：按照它的结论，中小企业就只能跟在大企业后面分享一点创新的“残羹剩饭”而别无良策，这样的话，中小企业在创新的抉择上将永远陷于无法冲破的“智猪”困境。显然，这个结论片面而牵强，在现实中更站不住脚。众多的中小企业通过创新而异军突起，最后跻身于“大猪”行列的事实证明，以“智猪博弈”来论述中小企业的创新问题很不全面。

　　“智猪博弈”之所以导出了一个片面的结论，原因就在于其中一个重要的因素被忽略了，这个因素就是收益矩阵是如何决定的？在“智猪博弈”里的收益矩阵就是每次按电钮所流出的猪食量，博弈过程对其由来并未涉及。大凡博弈，从著名的“囚徒困境”到寡头的“产能博弈”，包括“智猪博弈”都是将收益矩阵作为一个给定的前提，而从不讨论这个前提产生之所以然。可在现实的商业活动中，收益矩阵由何而定，对参与的博弈者而言，从来都是一个举足轻重而不可回避的决策依据。可以说，收益矩阵直接决定了博弈者的策略选择和最终的博弈均衡。所以，只有对博弈收益矩阵的决定过程及各种影响因素进行充分的讨论，其结论才能对实践中的策略选择产生意义。对“智猪博弈”而言，当把收益矩阵当作不可改变的数值而给定时，中小企业唯一正确的策略选择就只能是“等待”或“跟随”，可事实上，这种选择的唯一性并不是必然的。

　　对此，“市场势能论”把博弈的收益矩阵如何决定也纳入分析范畴，因而使其论述更为全面。按照“市场势能论”三方博弈的观点，博弈不仅是在企业之间进行，也包括了顾客这个第三方博弈者在内，而市场势能则用来描述他们各自的博弈能力。在“智猪博弈”中，电钮是第三方博弈者，大、小猪与电钮之间的博弈决定了每次流入的猪食总量。换句话说，如果大、小猪之间的势能对比，决定的是它们能够在食槽中抢到的猪食份额，则它们与电钮之间的势能对比，就决定了每次按电钮将会有多少猪食流入食槽，结果是，不同猪食量的流入，会导致完全不同的博弈均衡。

　　具体来说，把电钮看作第三方博弈者，大、小猪各自的吃食能力不变，当它们均比第三方有更强的博弈能力即市场势能更高时，无论谁去按电钮，流入食槽的猪食都会大大增加，此时的博弈就可能出现两个均衡，即大猪按电钮时小猪等待；或大猪等待时小猪按电钮。这样一来，小猪的占优策略就不再是只有“等待”这一种了。显然，小猪有不同策略选择的这个结论要更全面。

　　回到中小企业产品创新的问题上看，中小企业是否要选择产品创新，不仅要与竞争者比市场势能，还要与顾客比市场势能。当中小企业的市场势能与顾客的市场势能相比处于劣势，市场给企业的创新回报就会不足（在“智猪博弈”中就是流入的猪食总量不够多），这种情况在现实中的表现就是，中小企业对市场的影响力还不足以让顾客改变习惯去尝试购买一种新产品，也就是说中小企业还没有具备开拓新产品市场的足够能力，他这时的最佳选择就是做大企业的跟随者。而当中小企业的市场势能相对于顾客有相当大的优势时，即使与大企业相比，中小企业的市场势能仍处于劣势，但只要市场回报的总量足够大（流入的猪食总量足够多），以至于他从市场份额中获得的收益足以覆盖其开发成本，那么他最佳的策略选择就应该是寻求主动创新。

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