目标分解中的斗志斗勇　　

　　每当分解明年的销售目标时，在企业营销体系里，几乎见不到几个“好脸色”，见谁都是唉声叹气，见谁都是哭天喊地。其中，最紧张、最难受的不外乎为销售总监、大区经理和区域经理。

　　尤其区域经理们，为了少接任务、多接费用，精心准备当地市场的困难和问题，拼命夸大竞争对手的规模和实力，听上去，那个市场马上就属于竞争对手的，没我们什么份儿。挂在他们嘴边的“口头禅”大概是：竞争对手投放多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新产品、买断了多少货架、客情关系如何的好、还准备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的咄咄逼人等等。

　　其实，想想也能理解。销售经理也是人，从人的本能上看，谁都会这么做的。尤其在一个管理不太完善的企业，磨磨嘴皮子，就能减轻销售任务或增加销售费用，何乐而不为呢？

　　然而，销售总监就惨了，20－30个区域经理都这样“对付”他，加上8-9个大区经理在旁边“煽风点火”，没有足够的数据分析和证据是难以说服他们的。

　　有些销售总监是“海龟派”，他会很耐心的展示各种数据和分析来说服销售人员；而有些销售总监却是“土鳖派”，着急了就会来一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么说，这块难“啃”的“骨头”，那些销售总监们也不得不“啃”下去，也不得不年复一年地在这“与人性较劲”的舞台上与他们斗志斗勇，因为这就是他们的职责。　　

　　目标分解中的三大误区　　

　　正因为分解目标有很大难度，管理层往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“细枝末节”之中，往往把具体的分解工作交给那些刚刚参加工作的小姑娘、小伙子们来做。这对战略执行而言，不得不说是一种风险。笔者看到，由于这些原因，不少中国企业在分解销售目标上，至少存在以下三大误区：

　　1、重点区域不突出。

　　分解销售目标的时候，因为产品过多、区域过多，很多企业分来分去就容易失去原则，哪个区域都分一点，哪个区域都不能少，最后，和每个区域均摊没有太大区别。

　　有些企业略好，按照今年的实际销售比例来分解。认为，这样就能避免很多“麻烦”。然而，这种分解，表面上看有论有据，但很容易失去战略意图，导致重点市场不突出，资源不能集中，让企业陷入“撒胡椒面”的陷阱中。

　　2、12个月平均分摊。

　　区域层面的任务分解完了，就该把每个区域的任务按月分解。然而，很多企业往往把总量除以12，便得到每月的分解销量。认为，这样也很简单，剩下的事情就让区域经理自己去琢磨。

　　这也是个错误的做法。因为，这么做就等于没有分解。对不同的产品来讲，淡旺季、物流规律（囤仓与消化时间）及其它相关因素是不同的，对每月的销量分解要求也是不同的。如果不考虑这些，企业很容易陷入“只有淡季没有旺季”、“高不成低不就”的尴尬境地。

　　3、忽略“软”目标分解。

　　很多企业，把销售目标分解完了就完了，就开始庆功、喝酒、洗桑拿。但实际上，这些目标的分解只能说明，销售经理（人员）默许而已。并不代表真正的目标分解，更不能代表这家企业的战略得到了执行保证。

　　真正的战略分解，必须要“沉”到底，搞清楚在市场终端到底怎么做。也就是把铺货率和陈列等“软”目标也要分解下去。比如，重点抓哪个城市？重点做哪几个店？货架上的排面最低保持多少？生动化陈列怎么搞？什么时候保持什么样的状态？等等。　　

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