没有品牌能摆脱如此宿命，如同人有生老病死一样，任何品牌都会老化。但是，品牌老化并不能成其为阶段内品牌市场业绩下滑的借口，品牌经历了岁月的积淀之后，可能会是一个老品牌，可“老”并不意味着没有活力，更不能成为业绩下滑的托词。一个老品牌如果出现业绩下滑的征兆，只能是因为两个原因，一是策略老化，二是品类老化。　　

　　品类老化是不可挽救的

　　品类老化是不因人的意志而逆转的。若干年前，在老辈人的记忆里，火柴在相当长时期内是一统天下的，直到今天，还有很多人记得有个名为“光明”的火柴品牌。但是事异时移，令人感慨的是，曾经是大众消费品的火柴今天竟然成了一种小众的、兼具个性品位的生活方式象征。

　　火柴与打火机是相互替代的，在火柴时代，打火机是小众的、有品位的、适合高端人士的，是身份与地位的象征，可是今天打火机独占其市时，火柴的江山早已四分五裂。火柴的品类并没有消亡，但相比之前一统天下的时代，早已不堪伦比了，“光明”牌火柴曾经名贯全国，可今天知道“光明”的又有多少？

　　“光明”牌火柴的市场下滑，完全是因为品类的没落，因为打火机替代品类的崛起与侵蚀。它是一个老品牌，但却不可重塑，不管它的品牌管理团队如何强势，都将无力回天，如同人的阳寿已尽，生命行将终结。当然，作为一个品牌，它仍然可以延续，但前提必须是走出“火柴”品类，转型打火机市场，或者干脆将“火柴”作为一个小众的个性产品进行经营。可作为国营老品牌，当时想作出如此市场化的品牌转型，无论从人才准备还是企业体制来说，都是不允许的，因而，“光明”无可挽回地走向了消亡。

　　相比“光明”，摩托罗拉显然是幸运而神奇的，它是一个伟大的品牌，必须承认，这个世界上能被冠之以“伟大”二字的品牌，并不会太多。摩托罗拉是个老品牌，有着漫长的品牌历史，从第一任产品汽车收音机开始，摩托罗拉走过了一个漫长的产品更新与改造之路，可是直到今天，人们提起摩托罗拉，脑子里闪过的词不是陈旧、传统与迂腐，而是科技、时尚、个性、新锐与世界潮流。

　　是什么让摩托罗拉历久弥新——岁月的积淀不仅没有让它饱染风尘，反而更添了几分大气、稳重与信赖，并且与它科技、新锐、时尚动感的品牌个性豪不冲突？“光明”与“摩托罗拉”，是两个刻意放在一起并举的极端例子，那种尖锐的反差会给任何一个品牌管理者施以强烈的刺激：令老品牌焕然一新的秘诀在哪里？如何能让老品牌永葆青春？　　

　　老品牌“体检”

　　这个世界上，没有什么是永恒的，任何品类都只会存在于一个特定的时间与空间，一旦强力替代竞争对手出现，品类的根基动摇，无论品牌多么强大，无论它的管理团队多么强悍，都会不可避免的走向灭亡。在品类市场不变的情况下，没有品牌能做到基业常青，如果管理者果真想打造个真正基业常青的品牌，它当然可以时常给自己的品牌“美容”再定位再包装，但这并不是基业常青之道。想让品牌永葆青春，管理者必须时时“体检”，及时给品牌“换血”，甚至“器官移植再造”，同时保持组织的活力。

　　老品牌面临的最大困境，是管理者与组织的思维惰性，就象一个人在健康状态良好的时候，对健康的重要性会有所忽视一样。当组织正常发展时，组织中很少有人会警醒，主动给组织进行“体检”，或者补充必要的运动增强组织对危机的免疫力。

　　理论上而言，对组织与品牌进行“体检”，是一个相当繁复的过程，国际咨询界最著名的麦肯锡与奥美，就分别是以对组织与品牌周密细致的“体检”流程与分析工具而蜚声业界的。因而即使一部分企业有着敏感的先知先觉，主动意识到对自我组织与品牌“体检”的必要，在没有麦肯锡与奥美等顶尖咨询公司的策略支持下，单凭企业里有限的人力物力，是很难洞观全貌统领全局的，他们所能做的只是对局部细节的修修补补。

　　然而，这种小范围内的修补对于整体的老品牌策略发展而言，可能是致命的。老品牌是已经具备了相当市场基础的品牌，无论在品牌资产累积，还是核心顾客的忠诚营造方面都是上市不多久的新品牌所难以企及的，着眼局部“不见森林”式的修补，最后的效果极有可能是南辕北辙。对于前期已投入巨大的老品牌来说，策略上的机会成本损失较之新品牌将更大。　　

　　外脑的存在价值

　　对于老品牌的组织与品牌资产检视，管理者当更加慎重，应该说，必要的外脑是必须的，必要的市场投入也是必须的，问题的关键在于，老品牌的管理者必须把握住最核心的一点：投资回报率——援请外脑与重振品牌的回报应远高于自身的投入。很多企业的品牌管理者都有同感，国内咨询界外脑大多良莠不齐，鱼目混珠者太多，而国外有真才实料的外脑机构费用又过于昂贵，并且与本土品牌的成功结合案例也不是很多。在借用外脑的经验里，相当多企业的记忆是充满血泪与教训的。

　　一般认为，外脑存在的价值是与企业规模、品牌所处的发展阶段、企业自身执行素质有很大关系的。在不同的企业规模阶段、品牌发展进程与素质基础上，外脑所具备的特长发挥的空间与价值感也会不同。因而对于品牌管理者而言，对外脑的甄选与其说是姿态高踞的“比武招亲”，倒不如说是一场对自我品牌的全方位检视。无论如何，管理者在对自我没有清醒认识之前，千万不要尝试着盲目迷信外脑，更不要匆忙操着“手术刀”赤膊上阵。

　　管理者应两手准备，一方面通过人脉与业界口碑，积极寻找合适的外脑公司，先接触了解后洽谈，然后让几个同时中意的候选公司“比稿”决胜；另一方面，品牌管理者要积极利用老品牌本身良好的口碑与声誉吸纳高端人才，吐故纳新，淘汰组织内不合理的人才，提高企业中层、中下层管理人员（即经理、主管级以下）的执行素质。

　　同时，管理者要积极有预想的储备战略人才，特别是对品牌战略规划有着整体知识结构与丰富实操经验的人才，或者将一部分理论知识结构完备但实操经验暂缺的人才先行储备，有意识地让他们在岗位上边干边学，迅速完善他们实操一块的不足，等时机成熟后，慢慢将他们过渡到整体的品牌常规检视与牵涉愿景的品牌战略规划中来。

　　无论选择哪一个方面，甚或齐头并进，品牌管理者都需要一个过程，需要时间与经验的累积，这些都是重塑老品牌不可操之过急的切实原因。对于老品牌，管理者必须保持耐心，当然，对老品牌细致前瞻性的考虑与筹划也是必须的——品牌管理者必须非常清楚，老品牌的品牌检视与战略规划，需要哪些模块的知识储备，需要什么样的人才结构，以及需要对接怎样的咨询外脑。　　

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