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祖宗书中，自有“黄金屋”－－企业经营管理“策论”九题之9 经营要看大势所趋。这是清代红顶商人胡雪岩的一句名言。 胡雪岩何许人也？历史上确有其人，他生于1823年, 卒于1885年。其一生以囊助潦倒冗吏王有龄旋升起始, 由市井布衣步步高升, 终跻身江浙大贾之列，成为晚清红极透顶的二品官商大员。有本由台湾高阳写的《红顶商人胡雪岩》一书, 可作为生意经来读, 且可读性极强。从中可学到胡雪岩重视宏观局势, 洞察微观变化，能迅速准确地抓住市场机会。并以调动“头寸”（资金）的能力堪称“绝妙”, 时而背水一战，时而暗渡陈仓，既使放在当代也不算落后。如今的新商人就应该从历史中汲取营养, 此书细细品来会大有收获。 看大势，按照当今的说法，就是指要有战略眼光。所谓战略眼光，就是考虑所提出的行动会产生什么样的结果，再依此行事。正像俗话所说的：“掌握趋势就等于掌握成功”。大时代的潮流，沛然莫之能御。跟随其间，借力使力，轻舟可过万重山；抗拒潮流螳臂挡车，自不量力，努力到头终是空。这个“大势”，指的是如今的企业要从战略角度考虑、市场发展前景、消费需求走向和未来自身产业成长的大趋势。也就是说，经营战略要找对的事做。因为企业的竞争，重视的是时间或时机。即我们常说的“天时、地利、人和”。“天时”会因机运的搭配顺利，而使“小卒变英雄”。纵览中外企业史，有多少企业帝国，靠其掌门人的眼明手快，抓对时机而趁势崛起；又有多少企业，只因昧于时机，判断失误而一败涂地。当今时代瞬息万变，无法应对变革是导致企业失败的唯一罪魁。而这种应对变革的无能则是由企业的战略落后、管理不善、产品老化和妄自尊大造成的。 历史上，不乏这类“不顺势”的案例，应当引以为戒----- ◎从IBM因忽视服务潮流而“走麦城”谈起 ＩＢＭ是世界上最大的信息工业跨国公司，它曾在阿波罗2号登月飞行、航天哥伦比亚号升空、“奋进”号飞机修复“哈勃”太空望远镜等历史性活动中留下了辉煌的光辉，为美国的空间计划立下汗马之劳，公司先后有5位科学家荣获诺贝尔物理学奖。并在全球企业中率先导入了CI。 ＣＩ（Corporate Identity）作为一种经营战略，是以ＩＢＭ（美国国际商用机器公司）的ＣＩ设计为标志的。它把公司全称INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES浓缩成为“ＩＢＭ”三个字，还设计了企业标志，把ＩＢＭ三个字设计成具有强烈视觉冲击力的粗黑体字，以便引起公众注意。ＣＩ战略的实施，使ＩＢＭ的社会知名度和美誉度大增，市场占有率迅速扩大，“蓝巨人”的高大形象在公众中树立起来了。ＩＢＭ终于成为国际首屈一指的大企业。 然而，曾几何时，“蓝巨人”却陷入了蓝色忧虑症之中，ＩＢＭ从８０年代末开始全面滑坡，原预计１９９０年的营业额为１０００亿美元，却仅实现８９０亿美元，创西方企业亏损的最高记录。ＩＢＭ为什么会有今天的全面危机？纵观世界管理专家们对ＩＢＭ的诊断，可以概括为一点，那就是：过分强调企业外在形象，而忽略了顾客的需要。 ＩＢＭ的第一个问题是：“漠视顾客需要的价值”。尽管ＩＢＭ在Ｉ９５６年导入ＣＩ战略之后，一直声称“顾客第一”，但仍摆脱不了“制造商老大”的心态。顾客对ＩＢＭ的抱怨是“我们要中型系统，他们却要塞来大电脑，我们需要的是答案，他们却带来一堆产品”。ＩＢＭ拒绝顾客要求迷你ＰＣ产品的意见，导致迪吉多迷你ＰＣ的兴起；ＩＢＭ不理会顾客要求安塞（ＲＩＳＣ）工作站的需要, 结果升阳（ＳＵＮ）公司的工作站迅速崛起。ＩＢＭ的自我中心一概拒绝顾客的需要价值，实际上是把顾客摆在了第二的位置，这当然会使顾客不满。据美国专家对ＩＢＭ的顾客满意度进行调查，结果仅为Ｃ级。 ＩＢＭ的第二个问题是：把“顾客至上”变成了“ＩＢＭ至上”。由于ＩＢＭ在导入ＣＩ战略之后形成了“蓝巨人”的良好形象，在国际国内简直威震八方，顾客到了非ＩＢＭ产品不买的状态，要了ＩＢＭ的命——因为把ＩＢＭ娇惯坏了，使ＩＢＭ渐渐忘记了顾客。比如ＩＢＭ的销售人员从来不根据顾客的要求来组织提供产品，而是用“教育顾客”、“纠正顾客观念”来销售他们的大型电脑，把“顾客至上”改成了“ＩＢＭ至上”，对顾客很礼貌却不客气。结果自然使ＩＢＭ产品销售出现全面危机。 ＩＢＭ的第三个问题是：服务的目标是提升企业形象和增加销售利润，而不是满足顾客需要。美国安达信顾问公司在分析ＩＢＭ的问题后认为，ＩＢＭ把过多的精力花在了塑造和维护企业外在形象上，而很少在顾客服务上努力耕耘。虽然ＩＢＭ提出了“服务、服务、再服务”的口号，但这口号是基于要塑造良好的企业形象。ＩＢＭ认为只要形象好，企业就可借此获取高额利润。所以尽管ＩＢＭ演出了用直升飞机跳伞为顾客维修产品的经典杰作，但那仍是追求新闻效果，以提升服务形象的技巧行动。从１９９１年ＩＢＭ公司收入中服务仅占９％来看，这就与其“伟岸”的形象太不相符。因此，美国管理专家在对ＩＢＭ的服务进行调查后所给出的评分是Ｂ。 ＩＢＭ的第四个问题是：自我中心主义，没有与代销商共存亡的观念。IBM的光辉形象，使ＩＢＭ的市场人员自高自大，目中无人。他们以“商老大”自居，把合作伙伴当“靠ＩＢＭ产品吃饭的‘伙计’”。ＩＢＭ由于缺乏顾客至上的基本心态，便把代理商摆在可以任意喝来呼去的地位。反正ＩＢＭ形象伟岸、名大业大、不少你一家代理商。ＩＢＭ的政策要怎么变，大家都要跟着走，ＩＢＭ的困难，大家都要分担。ＩＢＭ这一系列“商老大”行经终于激怒了代理商，他们纷纷倒戈，经销别的公司的产品，使ＩＢＭ的销售网顿时破败不堪。 ＩＢＭ的第五个问题是：没有及时反映顾客呼声的回馈机制。美国哈佛大学商学院教授康特认为，ＩＢＭ的失误在于“未能建立起迅速反映顾客呼声的回馈机制”。ＩＢＭ总是相信“只要造起房子，他们就会来住”。因此他们总是在左右顾客，而根本不去努力反映顾客的要求，最后ＩＢＭ被顾客抛弃，当然在所难免。所以说，ＩＢＭ公司，兴也ＣＩ战略，败也ＣＩ战略。 为此，曾做过美国运通公司董事长的郭士纳在１９９３年接手ＩＢＭ后，发出了“ＩＢＭ在危机中”的严厉警告。后改革，导入了ＣＳ经营的“杀手锏”：向用户提供“服务合同”和对员工进行“丧失用户调查”，以构成对员工的有力约束，使他们老想着服务这件事。结果，使ＩＢＭ逐步由衰而盛…… 关于作者：
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