对于进攻者，我们要求的除了需要具备犀利的快刀以外，还要注意对竞争的层面和程度进行鉴别、分类，因为不同的竞争程度和类别，对资源需求和攻坚策略都是不一样的。

　　进攻者是企业也好，经销商也好，从策略原理上都是一样的：在战术上是选择敌人弱点实行坚决突击。例如一般突破点，均选择于敌人产品结构接合部，接合点多有空隙之部，乃至于敌人价格带的侧下和侧上，要找到适合进攻者快速发挥资源优势的作业方式，还要选择与优势敌人没有正面冲突的地方，确定下来之后要集中所有资源突破之。要在规划的时段内，时刻关注进度，纠正并理顺过程中的问题，正确突进，而不是无重点地到处乱攻乱突，更不能把头碰在优势敌人的钉子上。

　　厂家和经销商进攻的区别仅仅在于厂家相对来讲可以支持持久战，而经销商则不可以。

　　严格来说，进攻者进攻奏效的两个关键是找到主流产品和主流渠道。这两者是进攻者赖以进攻的标杆。

　　如果是经销商进攻，不主张直接进入当地的主流渠道，直接对抗要求比较高，资源支撑要求比较高，主张导入适合当地消费趋势的产品，剑走偏锋，一上一下两面夹击，形成合力，战术的重心在主流价格带的侧下；

　　如果是厂家进攻，选择面可以宽一点，大品牌大厂家前期可以直接用主流产品切入主流渠道直接对抗，挤压对手直到胜利为止；也可以先导入一个适应当地消费的战术产品，一高一低对主流渠道中的主流产品进行两面牵制，逼其自乱，乱了之后，直接导入统一的品牌产品，靠品牌的力量摧枯拉朽。

　　1、打破渠道壁垒的战术战法。经销商打破渠道壁垒的根本出路是联合或整合，联合可以从产品到渠道都建立强势力量，攻守兼备；针对某一种细分终端，在某一些区域内的长期存在，经销商应避其锋芒，能击溃就击溃，不能击溃的就先用战术性产品，上压下拉，把其主流产品的主流市场搞乱，然后再出一款产品取代之。

　　（1）靠联合或者整合突破渠道壁垒

　　我们所说的渠道壁垒不可以简单等同于市场壁垒，因为就市场范围来看，在一地之内是根本无法建立壁垒的。随着终端与制造商的整合势力的崛起，市场已是一马平川。对于经销商来说，最终的真正意义上的壁垒就是联合或者整合。所以，无论是打破壁垒还是建立壁垒，背后最终的力量来自实力。这一点是整个产业和行业都必须面对的趋势。

　　在中国，经过了将近30年的实力积累，不少经销商已经具备了整合的能力和资源。在美国、欧洲、中东的食品批发商的经营趋势非常类似，这些经销商对抗制造商和终端压力的三个发展方向是：

　　A.合并和收购：经销商的各自联合在1998年达到顶峰，其结果是产生了更大的经销商。　

　　B. 终端供应：自批发和直接面向商店的批发渠道正变得更为盛行。这些公司可同样从那些适用于传统经销行业的解决方案中受益。　

　　C. 增值服务：网络和商业智能技术解决方案为批发商提供增值服务带来了机遇，例如，为零售商和制造商提供折扣管理、库存计划。　

　　联合或者整合的力量来自于联合采购、联合造势、联合促销、联合进场，能够在一定时间集合联合体的力量在某一区域形成压倒性的优势，把先前的渠道壁垒打趴下，或者逼其就范，最终并入联合体内。随着实力的快速放大，经销商集团就可以提供更多的增值服务，增值服务才是商业持续盈利的长远之计。

　　整合无疑是经销商联合发展的最终形式，但，其发展的初级阶段却是从联合开始的。从比较松散的联合形式到正规的全面整合是需要跨越三道坎的，任何超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成伤害。经销商整合的价值不但对于经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说也具备极其重要的市场战略价值。

　　1. 观念整合与统一。经销商整合是否能够尽如人意，取决于合作者理念是否能保持一贯的一致性。联合不联合不是可供讨论的趋势，而是活生生的现实。合作过程中，心不打开，就不会有好的稳定的前途。经销商整合要正确看待利润：利润是合作的基础与检验的标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。经销商整合不但要讲利益，还要讲技巧。

　　2. 利益设计是否合理清楚。这个利益设计分为初期造势阶段的设计和中后期相对稳定阶段的设计，两个阶段目的不一样，自然设计内容也就不一样了。整合者必须回答清楚合作工程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并将如何持续。

　　3. 具体路径的发展过程。经销商的合作与一般的固定资产兼并的案例有区别，流动的虚拟的网络资本无法作价，而对于经销商来说又是最大的价值。因此，在联合持续赚大钱的基础上，其整合肯定是步调鲜明的：从利益共同体到命运共同体。整合需要达到一些标准。同时对于发起整合的一方，一定要有自己的绝对优势的资源，目前看来现金流和采购能力在所有要素中是最重要的两个。

　　联合或者整合对于企业，则是比较成熟的做大做强的模式，尽管也会出现波折但总归要可靠一些。这与其资产的固定性质有关，而经销商的资产多流动性，联合或者整合对于大股东的风险比较大。

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