自直销立法注定单层次之后，以安利为代表的多层次企业大多还没拿到牌照。经过了自我转型和调整、力争改变环境的努力后，1992年进入中国内地的安利将何去何从，人们拭目以待。

　　两次转型“谋生”

　　安利自来到中国，经济的高速发展使中国迅速成为安利总公司在海外的一个重要市场，但同时政策的因素又使安利中国的直销之路坎坷而曲折，为了生存它先后经过了两次转型。

　　第一次是1998年4月中国政府对直销“一刀切”，关闭直销大门后，以安利为代表的十家“外商投资直销转型企业”允许转型，这样，1998年7月，安利在中国就开始了“店铺销售＋雇佣推销员”的漫长的转型之路。当年安利的销售额从1997财年的15亿元人民币跌落到3.2亿元人民币。

　　第二次转型是在2005年9月《直销管理条例》和《禁止传销条例》颁布出台后，以多层次直销模式运营的安利向其经销人员推出了以“一个不变、两个坚持、三个全新、四大亮点、十项规范”为主要内容的《业务革新纲要》，为安利在中国的长远健康发展奠定更加坚实的基础。此时的销售额从2004财年的170亿人民币下滑到155亿人民币。

　　根据安利这种新的业务模式，原来的经销商可以在“销售代表”和“服务网点”两个渠道间重新选定身份，而安利原有的经销商队伍将逐步退出历史舞台。“目前看来，这是安利在中国市场最完美的策略。”美国安利的高级顾问Craig Meurlin这样评论安利中国的调整。

　　这在行业人士看来，第一次转型是全面禁止条件下的转型，第二次转型，是全面彻底禁止条件下的转型，第二次更为严格，安利也“削足适履”，用一种异于美国总部的传统模式经营。　

　　安利在中国的妥协，并不意味着放弃直销模式。事实证明，安利在“一刀切”后经历了7年的适应中国环境和改变经营方式后，成功地坚守住了中国市场，并改变了自己的形象。

　　转型之后开设的190多家店铺，增加了消费者对安利的了解；路边请明星代言的广告牌，提高了安利在消费者心目中的地位。企业形象的提升、产品更加品牌化，从而促成了整个销售的提升。美国科特勒营销集团总裁米尔顿·科特勒曾说，安利等一些外资直销企业反而是1998年中国传销被禁的受益者，硕果仅存的地位使它们在中国获得独步天下的清净的市场环境。

　　为了更适应中国发展，1998年以来，安利对营销队伍进行了4次整改；为了与传统传销概念相区别，安利也特意回避了“下线”这个敏感的名词，改称“合作伙伴”。与此同时，为了更加本土化，安利在广州经济技术开发区新建的新厂区内为“纽崔莱”营养保健食品扩建了4个生产车间，添加了3条“纽崔莱”生产线，让总占地14.38万平方米的安利广州生产基地成为了最高年产值可达200亿元人民币的安利海外第一大生产基地。

　　2003—2004年，安利在中国的业务高歌猛进。很多产品由于原料周期或生产超负荷而供不应求。“我们2004年的最大挑战是减少产品缺货。”安利中国区总裁黄德荫在公司内部宣称。安利的转型求生，被很多企业视为“标杆”。安利（中国）董事长郑李锦芬认为，直销只是产品到达顾客的一种方式，企业的最终竞争还是体现在产品优质和人性化服务上。

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