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竞争：小企业靠什么 截止到去年，年销售额1000余万，在册员工不过80余人，市场范围仅涉及安徽、湖南、浙江三省——可以说，这是一家典型的小企业。但也是这家小企业，目前在其所处市场中占有份额高居前茅，市场运作稳健扎实，而且形成了富有自己特色的运作模式。 这家名为"同欣"的公司产品是一种补锌类保健品。在今天的补锌产品市场上，声音最响的是另外两家资金实力强大得多的企业。谈到面对的竞争，同欣的领导者更多的是务实和自信，而在构成这种自信的支撑点中，也许正包含了小企业的竞争之本。
小企业要有“大头脑”。这表现在三个方面：企业的经营目标、战略筹划和领导者素质。 目标决定了努力的程度，不同的目标下企业的经营思想和策略会有不同，面对竞争的韧性和选择也会不同。战略筹划则是实现目标的步骤分解，是目标在现实市场中的具体化。以同欣公司来看，它希望自己发展成为一家大型的知名的提供健康的企业，这一目标要通过其成为“儿童补锌专家”，进而发展到“儿童微量元素专家”、“儿童保健护理营养专家”的步骤来实现。这样一个目标体现在日常经营活动中，就是"在理论指导下，一切从实际出发"的经营思想，"由市场感觉敏锐提升到形成管理体系和运营模式"的管理要求，注重品牌塑造和“周密考虑，细致准备，重视细节”的经营方针以及寻找并利用每一次机会扩张的发展策略，以开放的心态经营企业，吸收新股东资金，而不是固守“我的企业”的认识。这个目标也使其创业者经受住了市场挫折的打击和出售企业“发财”的诱惑。 小企业成败的决定因素往往在于领导者本身的素质，包括创业追求、经营思想和能力以及自我不断提升等方面。保持危机感和持续的事业冲动是推动领导者和企业提升的原动力，同时避免过分乐观、自负或是松懈和精力的转移。竞争就是淘汰，对小企业尤其如此。动态的竞争环境和企业发展要求领导者不断提高经营思想和能力水平，滞后就意味着企业混乱和危机的开始，这是一个不断学习的过程，经验既可能成为竞争的助推器，也可能成为绊脚石。因此，要能够自我否定、自我更新。同欣公司的一大优势在于其领导者创业前均有七八年医药保健品市场的营销经历，积累了较丰富的市场运作经验，这使得其在市场推广和管理上能够比较到位，少走弯路。但即便如此，公司早期产品“灵芝王”的失败仍给了他们一个警示，对此的反思使他们在目前产品的运作上体现出了许多创新和务实的成分。
小企业界由于自身条件的限制，在市场推广上难以做大的投入，在竞争中的对抗能力也有先天的不足，这就要求小企业在竞争的第一步——产品选项和市场定位上就打好基础，产品的竞争环境和技术先进性不能不做考虑。小企业不仅要在销售推广中分析市场，更要在产品开发、成形前分析市场，以取得产品本身的先天优势，这样就可能大大减小日后推广的阻力，提高沟通效果，收到事半功倍的成效。同欣公司在产品选项时划定了三个原则： 1．细分市场下的空缺市场，具有较大的市场前景，并且有极大的现实性和消费稳定性； 2．在该细分市场上，虽有同类产品但无领导性品牌，即品牌空缺，这样可大大降低进入成本，为迅速取得市场份额提供可能和便利； 3．技术含量要高，与同类产品对比具有明显的技术优势。 在这三个原则下，同欣公司对保健品市场进行了比较深入的调研分析 ，根据我国锌缺乏症具有普遍性，而通过儿童医疗机构的的宣传，市民具有一定的补锌意识的市场基础条件和补锌市场不像补钙、补铁、补碘市场那样品牌林立，相对几乎没有大品牌，且消费者也无品牌概念的竞争环境，最终将目标确定为补锌产品，并针对市场既有的无机锌和有机锌类补锌制剂的不足，联合科研机构开发了生物蛋白锌制剂。 根据发达国家微量元素补充剂的发展趋势，产品确定后，同欣对补锌市场做了再次细分，将目标消费群定位于0～14岁的儿童，以2～6岁儿童为重点人群，并将商标直接注册为“童锌”。目的是消费群、购买群明确，易于营销操作，而以“童锌”命名增强品牌的针对性和亲和力。二次细分的另一个目的，是防止与以后进入补锌市场的实力雄厚的企业形成正面冲突。果然，1999年东北等地的实力企业凭借强大的广告支持大举进入补锌市场，但因“童锌”市场定位较细，并未受到大的冲击，反而得益于这些广告对全民补锌意识的教育推动。 技术的先进性和城市儿童市场的定位同时也降低了“童锌”与其他补锌制剂的比较价格。“童锌”入市后许多经销商凭经验直觉就认定它是个好产品，上柜后仅凭起始的终端宣传就开始产生询问、购买，这正说明了选项和定位做得好，营销推广就会容易许多。
小企业搞不起大投入，因此营销操作就要另辟蹊径。对如何进行竞争，同欣认为要寻求在竞争对手忽视的方面形成突破，形成自己的营销特色，贴近市场，抓市场基础工作；市场操作务求扎实、细致，明确各岗位的职责和操作规范，注重落实，注意细节，由过程控制深化为细节控制；把这样的要求贯穿于营销全过程，周密考虑、细致准备，各项工作落实到人，落实到时间，层层督导，并通过报表系统的填报、检核予以保证。 同欣的市场操作有几条主线。一是公关营销，在推广、促销时，充分利用消费者对权威及专业机构的信任，与儿童医院、妇幼保健院、妇联等单位联合举办活动，使它们与活动有机联系起来，将活动主旨提升为普及锌知识，宣传缺锌危害及“童锌”作用，提高公益性、新闻价值和产品形象。如与这些机构联合进行免费的咨询、派送，与医院联合进行儿童免费健康检查。对派送的产品登记跟踪，收集有效个案，树立产品口碑。 二是以幼儿园、小学为重点的“阵地战”。“童锌”以儿童为目标消费对象，消费群有较为集中的聚集场所。抓住这一点便利，同欣公司依据专门的幼儿园操作规范，进行细致的工作：主动承担幼儿园的墙报工作，以一定内容宣传补锌知识；针对儿童家长编辑发放育儿知识小册子，介绍儿童健康教育知识、补锌知识及“童锌”产品特点；利用家长会的机会为家长讲解儿童保健知识，介绍产品；与儿童医院等单位到幼儿园举办义诊等。通过服用前后检查结果的对比介绍，使这种发生在身边的使用效果发挥直接的说服力。 投入有限就要力求最佳效果，活动、广告突出特色，协调配合。同欣组织活动注意挖掘社会意义，形式求新，并努力做到小投入、大气势，着意给参与者营造大企业的印象。其“为下岗妈妈送爱心”、“乘飞机游家乡”、“六一儿童狂欢节”、“给父母邮寄明信片”等活动都收到了很好的效果。广告宣传上以软性文章普及产品知识，硬性广告进行情感渲染，丰富品牌的内涵，并以广告诉求配合活动，加大冲击力和悬念，避免广告、活动各行其是的弊病。 销售终端是市场操作的重中之重，由于小企业广告投放的限制，终端工作开拓销售和维护销售的作用显得更为重要。终端的招贴、展示、产品陈列、营业员介绍及厂商终端促销等各种信息会对消费者的购买产生较大的影响。因此，一方面，同欣对终端的陈设展示做出明确具体的规范，对部分口岸好的药店采取终端购买方式，力求在终端包装上突出气氛。同时加强与终端销售人员的沟通，建立档案，了解其对本公司及产品的态度，强化其对公司产品的认识，辅以感情渗透，使终端传递给消费者积极的信息；另一方面，对公司在当地聘用的终端工作人员严格要求，除定期拜访，完成店内工作，填报终端普查表、工作日志、终端宣传表、终端促销表外，设立督查员对其工作质量和时间进行检查、落实、指导，并通过终端督查日报表落实检核。此外，要求每周、每月定期分析终端情况，填报市场动态周报表和月报表。 小企业往往付不起失误的代价，如果说市场调查是大企业成功的保障，对小企业而言，它同时也是生存的保障。同欣显然对此有足够的认识，因此视市场调查为不可缺少的一步，要求在进入一个新市场前必须对该市场的经济环境、人们的保健意识及对补锌产品的认识等进行调查。调查内容还包括经销商调查、竞争品牌调查、媒体调查、终端调查和相关法规调查，对每一项内容分解细化，通过调查报表落实。除入市前调查外，市场运作过程中的调查也是一项重要工作，包括对市场动态的调查和营销方案效果的分阶段调查、分析、评价，力求准确把握市场、竞品和自身的发展运作。 同欣市场管理手册的前言里写到“有效的关键在于因地制宜，切实贯彻落实”。不少好的营销方案收不到预期效果，原因即在于市场的基础工作不扎实，方案在执行过程中走样。小企业抓落实，扎扎实实将市场工作做到位，一个普通的方案也可能产生良好的效果。
“小企业务实”。务实不仅是指操作过程，也要求小企业的竞争策略和管理手段要根据自身的实力条件，控制在可调度的资源之内。比如企业发展初期不可控因素较多，竞争情况变化频繁，营销计划的制定往往估计的成分居多，而估计是会有偏差的。这时就只能以计划作为主线条，以计划指导思想为参照，随时调整资源，以变应变。这种务实表现在企业运作和管理的方方面面，在务实的同时又要有章法可依。 同欣公司的营销组织分为四个层次：决策组织层的营销企划中心，组织执行层的省级办事处，执行操作层的地区办事处（地区经理、市级主管）和操作层的终端宣传促销人员。各级人员岗位职责、权限或是工作范围、操作程序等具体明确，权责分明，依据考核结果职位能上能下，将市场压力传递到每一个人。销售计划的制定经由下——上——下的过程产生，即由各省级办事处根据当地市场情况上报销售计划，营销中心根据公司发展安排和资源情况调整协调，并与省级经理充分沟通，然后下达执行，分解到周，按月考核。为有效利用资源，营销方案主要由营销中心制定。为保证各项工作、方案的落实和效率，公司制定了“事事落实、事事督导、及时反馈”的制度，提出“24小时答复”要求，并通过报表系统强化管理。同时规定，如果上级未能及时发现、纠正下级的差错，要承担连带责任。对分支机构的考核，同欣在不同阶段采用不同标准：在发展初期，首先要解决资金和生存问题，因此对分支机构授予较大权力，主要考核销售回款、投入产出比等硬指标；随着发展需要，公司将权力收回统一调度，除硬指标外，加强对市场分析、方案执行、渠道管理和人才培养等软指标的考核。 渠道和市场的管控对整体营销成败关系很大。小企业缺乏品牌和广告支持，现款铺货有很大难度，也难以通过收取保证金的方式限制经销商的市场行为。对此，同欣的做法是“低铺货、控制价位、把握终端、控制流量、加强沟通。” 低铺货，是在无法大规模投入广告来拉动消费、拉动终端的情况下，只能通过提供铺底货来达成较高的铺货率，但铺底货数量必须严格限制。同时要配合以必要的广告投放和促销活动尽快产生销售，引起终端兴趣，形成良性循环。 控制价位就是严格控制产品的价格体系，统一终端零售价和批发价，制定合理扣点，避免可能产生窜货的价差空间，保持通路体系的有序稳定。对于药市等特殊场所，适当减少扣点防止冲击其他地区。 通过把握终端销量控制货物流量，防止窜货。终端销量的掌握一是通过公司终端工作人员的日常工作和日报表反映了解，二是由公司按布点均匀的原则选择一部分直供终端直接掌握，由此可推算出较为准确的总体终端销量，也就是该地区在一定时期的市场容量。这样当经销商要货量有异常变化时，就可以及时了解并采取措施加以控制。 加强沟通则是强化与经销商的沟通协作，争取认同，通过客情关系和合同约束促使经销商守规经营。 同欣公司在省会级城市一般选择两家经销商，一家走药品渠道，一家走食品渠道，在地市级城市选择一家经销商，但他们并不轻易承诺总经销。对经销商的选择要求主要是渠道、资信和服务能力三方面，但对经销商销量并不一味加压。他们有很实在的认识：经销商要赚钱，货好销自然会下力气；如果企业市场推广跟不上，压的指标再高也没有意义，关键在于企业自身。同样，通路出现问题的根本原因往往也在企业自身，或是急功近利，或是承诺不能兑现，或是管理和操作不到位。因此其通路建设把握一个原则：保证经销商有利润，但不能纵容经销商，要把市场做好赚他该赚的钱。厂商双方要保持良好的合作，不能构成威胁，这也是其不轻易承诺总经销的原因。 体现务实性的另一个重要方面是小企业的团队建设。竞争以人为本，但小企业无法提供高薪和一定水平的操作平台对优秀人才形成吸引，而竞争的影响却会使它已有的员工队伍发生动摇。在这一方面，小企业更多的要依靠理念沟通、发展前景、利益期望和家庭化的企业生活氛围来稳定并激励员工。同欣认为，对企业发展需要的关键的高级管理人才，要舍得投入。对员工队伍，要以企业的价值理念进行教育灌输，追求价值观的认同。在同欣现在还没有企业文化的提法，他们认为企业文化现在不能轻易定位以避免僵化，而是分解成几个理念在日常不断灌输。此外，企业要将发展前景展示给员工，利用小企业职位发展空间广阔的优势，把企业发展与员工个人发展结合起来，设置合理的利益平台，打开晋升空间，把员工收入与职位结合，拉开不同层级的收入差距，激励员工不断进取，保持员工的利益期望不断上升，不断兑现。同时，通过关心员工生活使企业成为员工的大家庭，加深员工对企业的感情，提高工作的愉悦感。这也是许多成功的小企业的共同点。这些工作要在企业招聘员工时就开始，注重应聘者的心态、事业态度、价值观和个性潜力。而员工的培训更多的要“传、帮、带”，除对各级人员有针对性的短期集中培训外，还要将这种“传、帮、带”渗透到任何可能的场合和时间。 小企业在竞争中需要不断总结提炼一定阶段下的营销运作模式，又要根据发展情况不断调整营销策略。拿同欣的销售政策来说，在初期是采用高激励政策，给政策、高提成，以图尽快打开市场、提高回款、维持周转；现在则开始向高压力政策转变，即收权，将平时的奖金加入底薪中，提高稳定收入，同时将年终奖励加大并拉开差距，考核业绩兼顾软硬指标。这样做的目的是在企业上台阶后规避短线行为的竞争风险，使整体战略更易统一，同时避免销售经理产生“暴富”心态，给企业未来发展埋下隐患。这是一个适时调整、逐渐规范的过程。 对社会资源的把握和有效利用大大加强了同欣今后发展的基础。今年，在企业迁址后，同欣以其产品优势、营销表现和发展前景被地方政府列为扶持重点，银行给以大力支持，资金情况大为改观，竞争力跃上了一个新平台。在新基础上，企业考虑的不单是加快发展速度，还有发展的健康保障问题，在配套资源跟上的前提下有节奏地扩张，“没有全面铺开，所以还不能用卫视广告交叉覆盖。”■（编辑：弓木）
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